alle blogs

Veranderen onder tijdsdruk: waar begin je?

De urgentie is groot, het budget is beschikbaar en iedereen weet dat er iets moet veranderen. Toch komt de oplossing niet zomaar van de grond. Hoe bepaal je waar je begint als eigenlijk alles aandacht vraagt?

Tijdens het Praktijkcongres Interne Communicatie bezocht ik een interessante sessie van het ministerie van Defensie. Een organisatie die na jaren van bezuinigingen ineens enorm moet opschalen. Door de veranderende veiligheidssituatie in de wereld is die noodzaak duidelijk. Maar hoe schaal je snel op als je organisatie daar niet meer op is ingericht? Dat is de casus die zij op het Praktijkcongres Interne Communicatie presenteerde.

Door de jaren heen zijn verschillende onderdelen, zoals de Landmacht, Luchtmacht en Marine, steeds meer hun eigen werkwijzen en communicatiekanalen gaan gebruiken. Tegelijkertijd moet de organisatie duizenden medewerkers bereiken die grotendeels in de praktijk werken en nauwelijks achter een computer zitten. Er is een Defensie-app beschikbaar voor medewerkers, maar die is niet verplicht. En een intranet is niet bepaald het eerste waar een militair tijdens zijn/haar werkdag naar kijkt. Het geld om de interne communicatie te verbeteren is er inmiddels. Maar waar begin je als er zoveel moet gebeuren en eigenlijk alles haast heeft?

Het is een vraag die me aan het denken zette. Want hoewel de situatie bij Defensie uitzonderlijk is, herken ik het dilemma uit veel andere organisaties.

Als alles prioriteit heeft, wat pak je dan als eerste aan?

Ook in mijn eigen werk kom ik regelmatig projecten tegen die ‘voor het einde van het jaar’ moeten zijn afgerond. De deadline staat, het budget is vastgesteld en er moet binnen die tijd iets worden opgeleverd. De vraag is dan echter wat zwaarder weegt, het einddoel of de deadline.

Neem een onderzoek naar de interne communicatie. Je onderzoekt hoe medewerkers de communicatie ervaren, welke knelpunten er zijn en waar verbeterkansen liggen. De resultaten worden gepresenteerd en het project is afgerond. Regelmatig ontbreekt een concreet vervolg. Terwijl je met die inzichten juist de basis hebt gelegd om de interne communicatie daadwerkelijk te verbeteren.

Het gevaar is dat we zo gefocust raken op het afronden van een project, dat we te weinig stilstaan bij wat er vervolgens moet veranderen. Natuurlijk is snelheid soms noodzakelijk. Dat is bij Defensie goed te begrijpen. Maar haast betekent niet dat alles tegelijk moet worden aangepakt. Juist wanneer tijd en capaciteit beperkt zijn, is het belangrijk om bewust te kiezen waar je de meeste impact kunt maken.

Moet er eigenlijk wel iets bij?

Wat ik interessant vond aan de Defensie-case, is dat er naast alle uitdagingen ook iets is wat al goed werkt: de lijncommunicatie. In een organisatie als Defensie, waar een duidelijke hiërarchie en rangverdeling bestaat, is dat ook niet verrassend. Medewerkers zijn gewend om informatie via hun leidinggevenden te ontvangen.

Toch ging de brainstorm tijdens de sessie al snel richting het verplicht stellen van de Defensie-app. Herkenbaar, want als we iets willen verbeteren, zijn we vaak geneigd om iets toe te voegen. In een NRC-artikel beschrijft Ben Tiggelaar (2026) hoe we bij het zoeken naar oplossingen vaak denken aan méér: een extra regel, een nieuw hulpmiddel of een andere werkwijze. Terwijl we veel minder snel nadenken over wat we kunnen weglaten. Dat blijkt ook uit onderzoek van Adams en collega’s (2021). In een van hun experimenten moesten deelnemers een Lego-constructie steviger maken. Veel deelnemers kozen ervoor om blokjes toe te voegen, terwijl het verwijderen van één blokje een eenvoudigere oplossing was. Uit de experimenten bleek bovendien dat mensen oplossingen waarbij iets wordt weggelaten nog vaker over het hoofd zien wanneer ze mentaal meer belast worden.

Waarom zouden we bij Defensie dan meteen inzetten op nóg een verplichting of een nieuwe digitale oplossing? Misschien kun je juist veel bereiken door bestaande communicatiemomenten beter te benutten. Of door kritisch te kijken welke kanalen en werkwijzen je kunt vereenvoudigen of schrappen.
Dat betekent niet dat lijncommunicatie automatisch dé oplossing is. Ook hier kunnen boodschappen verloren gaan of per leidinggevende verschillend worden overgebracht. Maar het is wel een bestaande structuur die je kunt onderzoeken en mogelijk versterken. Geen complete herinrichting van de interne communicatie, maar wel een concrete verbetering.

Drie vragen voordat je aan de slag gaat

Wat kunnen we hiervan meenemen naar onze eigen projecten? Wat mij betreft helpen drie vragen om onder tijdsdruk betere keuzes te maken.

1. Welk probleem willen we precies oplossen?

‘We moeten onze interne communicatie verbeteren’ is een ambitie, maar nog geen concrete opdracht. Gaat het erom dat medewerkers belangrijke informatie missen? Dat verschillende onderdelen niet goed samenwerken? Of dat bestaande kanalen nauwelijks worden gebruikt?

Maak eerst duidelijk waar het probleem zit en voor wie. Ga hiervoor niet alleen af op aannames vanuit het projectteam, maar kijk hoe medewerkers daadwerkelijk werken. Loop mee, voer een aantal gesprekken of gebruik inzichten uit eerder onderzoek. Je hoeft niet altijd een uitgebreid onderzoek te starten om een eerste beeld te krijgen.

2. Wat kunnen we versterken, of juist weglaten?

Organisaties hebben vaak al allerlei communicatiekanalen, overlegmomenten en informele manieren om informatie uit te wisselen. Kijk daarom eerst wat goed werkt en waarom. Misschien vraagt het bestaande intranet vooral om betere vindbaarheid. Of wordt belangrijke informatie tijdens een teamoverleg wel gedeeld, maar ontbreekt een manier waarop medewerkers vragen kunnen teruggeven.

Door bestaande werkwijzen te verbeteren, kun je soms sneller resultaat boeken dan door iets volledig nieuws te ontwikkelen.

3. Wat kunnen we nú bereiken, en wat vraagt meer tijd?

Als een opdrachtgever voor december een oplossing wil, hoeft je antwoord niet meteen te zijn dat dit onmogelijk is. Maak liever duidelijk welke verbetering binnen die periode wél haalbaar is.

Misschien kun je vóór december één doelgroep beter bereiken en testen of de aanpak werkt. En vraagt een organisatiebrede invoering meer tijd. Dat is een ander resultaat dan oorspronkelijk gevraagd, maar mogelijk wel waardevoller.

Maak daarbij ook afspraken over het vervolg. Wie gaat met de resultaten aan de slag? Wanneer wordt geëvalueerd? En wanneer besluiten we of de aanpak breder kan worden toegepast?

Niet alles tegelijk, maar wel het juiste

De uitdaging bij verandering is niet altijd dat organisaties onvoldoende tijd, geld of goede ideeën hebben. Soms zijn er juist zoveel mogelijkheden dat het lastig wordt om te bepalen wat echt nodig is.

De Defensie-case liet mij vooral zien hoe belangrijk het is om niet direct naar de grootste of meest vernieuwende oplossing te zoeken. Begin bij de medewerkers, kijk wat er al werkt en bepaal waar je als eerste verschil kunt maken.

Want als iets snel moet, kun je misschien niet alles goed doen. Maar je kunt wel zorgen dat je de juiste dingen doet.

 

Bronnenlijst

1. Tiggelaar, B. (7 oktober 2026). Hoe we steeds maar werk, regels en spullen blijven toevoegen – in plaats van ze te schrappen.
2. Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H., & Klotz, L. E. (2021). People systematically overlook subtractive changes. Nature, 592, 258–261.