“Hoe krijgen we ze mee?”: Misschien is dat de verkeerde vraag.
“Hoe krijgen we de medewerkers mee?”. Het is een vraag die vroeg of laat in bijna ieder verandertraject op tafel komt. Een nieuwe strategie, een andere manier van werken, een reorganisatie of een nieuw systeem: de verandering is bedacht, de plannen liggen klaar en dan volgt de vraag hoe we ervoor zorgen dat mensen ook daadwerkelijk in beweging komen.
Op het eerste gezicht een logische vraag. Toch blijft hij bij mij hangen. Vanuit psychologisch perspectief vind ik vooral het woord krijgen interessant. Want kun je iemand eigenlijk wel motiveren om te veranderen?
Motivatie is geen knop die je omzet
Binnen verandertrajecten zijn we al snel geneigd om motivatie van buitenaf te benaderen. We leggen uit waarom de verandering nodig is, organiseren een bijeenkomst, maken een communicatieplan en zorgen dat de noodzaak en de voordelen duidelijk worden. En als mensen vervolgens niet direct enthousiast zijn, spreken we al snel over weerstand. Maar motivatie werkt niet helemaal zo.
Een interessante psychologische blik hierop komt uit de zelfdeterminatietheorie (Ryan & Deci, 2022). Zij maken onder andere onderscheid tussen motivatie die vooral van buitenaf komt en motivatie die meer vanuit iemand zelf ontstaat. Natuurlijk kunnen externe prikkels ons gedrag beïnvloeden. Een deadline kan ervoor zorgen dat je iets vandaag afmaakt. Een bonus kan stimuleren om een doel te behalen. En als je leidinggevende zegt dat vanaf maandag iedereen met een nieuw systeem moet werken, is de kans groot dat mensen dat ook daadwerkelijk gaan doen.
Maar iets doen is nog niet hetzelfde als iets wíllen doen, of iets blijven doen. Juist wanneer we willen dat een verandering beklijft, wordt die tweede vorm interessant. Volgens de zelfdeterminatietheorie spelen daarbij drie psychologische basisbehoeften een belangrijke rol: autonomie, competentie en verbondenheid.
Geef ruimte voor invloed
Autonomie betekent niet dat medewerkers overal over moeten kunnen meebeslissen. Ook binnen een vaststaande verandering kan ruimte zijn voor invloed. Bijvoorbeeld op de manier waarop een nieuwe werkwijze binnen een team wordt toegepast. Wees daarbij duidelijk over wat vaststaat en waar nog ruimte zit. En betrek medewerkers juist bij de onderdelen waarop hun kennis van de dagelijkse praktijk waarde toevoegt. Zo ontstaat eigenaarschap zonder de suggestie te wekken dat alles nog ter discussie staat.
Maak duidelijk wat de verandering vraagt
Mensen moeten niet alleen begrijpen waarom iets verandert, maar ook weten wat dat concreet van hen vraagt. Wat verandert er in het dagelijkse werk? Welk gedrag wordt verwacht? En welke ondersteuning is beschikbaar?
Zorg daarom voor duidelijke verwachtingen, passende ondersteuning en ruimte om een nieuwe werkwijze eigen te maken. Dat versterkt het gevoel van competentie en maakt de stap van begrijpen naar daadwerkelijk doen kleiner.
Maak de verandering gezamenlijk
Verandering is ook een sociaal proces. Collega’s en leidinggevenden beïnvloeden hoe een verandering wordt geïnterpreteerd en of nieuw gedrag daadwerkelijk de norm wordt. Zorg daarom dat de verandering terugkomt in het dagelijkse gesprek en dat leidinggevenden zichtbaar aansluiten bij wat van medewerkers wordt gevraagd. Maak ruimte om ervaringen te delen, vragen te stellen en waar nodig bij te sturen. Zo wordt de verandering iets wat binnen teams vorm krijgt, in plaats van iets wat alleen vanuit de organisatie wordt gecommuniceerd.
Misschien moeten we weerstand anders bekijken
En daar wordt het wat mij betreft interessant. Wanneer medewerkers niet direct meegaan in een verandering, ligt de oplossing niet automatisch in nóg beter uitleggen waarom die verandering nodig is. Natuurlijk is een helder verhaal belangrijk. Maar misschien moeten we ook kijken naar de omstandigheden waarin we van mensen vragen om te veranderen.
Hebben ze voldoende invloed op wat de verandering voor hun dagelijkse werk betekent? Voelen ze zich in staat om het nieuwe gedrag te laten zien? En ervaren ze dat collega’s en leidinggevenden samen dezelfde beweging maken? Dat vraagt ook iets anders van verandercommunicatie. Minder alleen zenden en overtuigen, meer aandacht voor de context waarin mensen nieuw gedrag moeten laten zien.
Dus als tijdens een volgend verandertraject de bekende vraag weer op tafel komt: “Hoe krijgen we de medewerkers mee?”, is het misschien interessant om hem eens om te draaien. Wat hebben medewerkers nodig om zelf mee te wíllen bewegen?
Bronnen:
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2022). Self-determination theory. In Encyclopedia of quality of life and well-being research (pp. 1-7). Cham: Springer International Publishing.