Hoe organisaties de informatiekloof kunnen dichten
Bij veel organisaties zien we een kloof tussen wat in het bestuur, de directie en andere lagen van hogere leiders besproken en besloten wordt en wat medewerkers daarvan weten. Voor veel medewerkers is het ver van hun bed. En doorgaans blinkt de informatie over bestuursbesluiten niet uit in duidelijkheid en aantrekkelijke communicatie. Maar ook als dat wel top geregeld is, is het nog lastig een goede manier te vinden om medewerkers wél op de hoogte te houden, zonder ze te overladen met teveel nieuwsbrieven of lappen tekst. Hoe belangrijk is het om die kloof te dichten? En hoe pak je dat dan het beste aan?
Het korte antwoord op de eerste vraag is: ‘Zeer belangrijk.’ Het is zeker belangrijk om die kloof te dichten. Zonder goede communicatie over de missie en het beleid geef je de medewerkers geen richting en maakt het ook niet uit welke werkweg ze kiezen. En alleen instructies over hun werk zonder te weten waarom dat werk nodig is, motiveert niet. Terwijl de medewerkers van nu het beste gedijen op intrinsieke motivatie.
Intrinsieke motivatie
De motivatie van medewerkers groeit naarmate de medewerker meer autonomie ervaart. Als de medewerker zelf bepaalt hoe die het werk het beste kan inrichten. Of zoals Thom Verheggen, de auteur van Ontmanagen voor managers, het stelt: “In organisaties is veel ingebouwd wat intrinsieke motivatie verkleint. Het vuur zit er wel, maar we zijn onbewust elke dag bezig het te blussen. Als leidinggevende moet je niet overal een plasje over willen doen.” Oftewel: Afgemeten instructies zonder duidelijkheid over het waarom motiveren minder. Juist het waarom achter allerlei besluiten helpt de medewerker om zelf het beste plan te kiezen.
Hoe pak je het dan het beste aan?
Voor het dichten van de kloof stuiten we snel op het bezwaar dat je de medewerkers niet kan overvoeren met een teveel aan informatie. Ook werkt het tegenwoordig niet meer zo dat je kunt vertrouwen op communicatieskills van de teamleiders om alle bestuursinformatie te filteren en door te communiceren. We hebben meer nodig dan extra lange nieuwsbrieven en een nog grotere druk op teamleiders. Om daadwerkelijk een brug te slaan is het volgende belangrijk:
- Investeer in communicatie over het waarom achter beleid en in motiverende missies.
- Bouw aan een transparantiecultuur waarin delen van bedrijfsinformatie steeds normaler wordt
- Versterk bij hogere leiders hun inzet om tijd vrij te maken en help ze daarbij
- Ontwikkel ook nieuwe communicatievormen waarin beleid en dergelijke op een meer open en aansprekende manier gedeeld kunnen worden.
Beroepseer (1a)
Mensen gaan aan op een passend doel. Zoals Gary Hamel het beschrijft: “Leiders van bedrijven moeten manieren vinden om alledaagse zakelijke activiteiten te koppelen aan hogere idealen die mensen in hun ziel raken, zoals eer, waarheid, liefde en rechtvaardigheid.” Beroepseer is een prachtige motivator. Ik gebruik graag het voorbeeld van Peter Struyken die bij de herinrichting van zijn Blauwe Golven in Arnhem de stratenmakers bovenop zijn golfkunstwerk vertelde wat zijn wiskundige idee was achter het ontwerp. Hij had het zo berekend dat mensen die hun auto op de golf parkeren het gevoel krijgen daadwerkelijk bovenop een golf te staan. Het was aan de stratenmakers om dit met hun beroepseer steen voor steen te gaan realiseren. Het resultaat: zeer gemotiveerde stratenmakers en een mooi nieuw plein in Arnhem!
Een motiverende missie (1b)
Ja, het is dus belangrijk om medewerkers meer te betrekken bij -het waarom achter- besluiten en bij de hogere doelen van de organisatie. Organisaties hebben richting nodig, waardoor medewerkers hun werk kunnen linken aan het hogere doel. Pas als duidelijk is welke doelen je in je werk nastreeft, kun je autonoom de stappen bepalen om daar te komen. Als je weet waar je werk aan bijdraagt, stimuleert het ook de motivatie.
Voor die te bepalen richting bestaan meerdere begrippen die op hetzelfde neerkomen. Een gangbaar begrip is het Engelse purpose, wat hetzelfde is als het ‘hogere doel’ en de ‘missie’ van de organisatie. Of zoals Janssen en Dohmen zeggen: ‘Purpose is missie en visie ineen. Het beschrijft in een zin wat het potentieel en het doel is dat de organisatie nastreeft.’ Zo’n aansprekende purpose is kort en krachtig. Zoals bijvoorbeeld die van Defensie: ‘Beschermen wat ons dierbaar is’ of van Ikea: ‘To create a better everyday life for the many people’. Het doel van de purpose is tweeledig.
- Het strategische hogere doel van de organisatie formuleren en:
- De medewerkers motiveren.
Teveel tekst met een uitgebreide beschrijving van missie en visie staat dat effect in de weg. Het wordt steeds belangrijker om een oneliner te vinden die de medewerkers ook echt in het hart raakt, zoals Kilian Bennebroek Gravenhorst zegt. En we kunnen niet meer verbinden zonder uitgebreid met medewerkers betekenis te geven aan missie en organisatieverhaal, waar ik eerder over schreef.
Zorg voor transparantie (2)
Medewerkers hebben informatie nodig om beslissingen te kunnen nemen. Bouw een cultuur waarin het delen van veel bedrijfsinformatie steeds normaler wordt. Doe dat stap voor stap zodat je samen leert ermee om te gaan. In eerste instantie komt dit over als verhogen van de informatieoverload, maar juist door ook de context mee te nemen, maak je het makkelijker voor medewerkers om met informatie om te gaan.
Hoe opener en transparanter het directieoverleg hoe makkelijker het is voor medewerkers om zelf met die informatie om te gaan. Transparant is dan bijvoorbeeld een directe terugkoppeling in een vlog na afloop van de vergadering, of het binnen een tot twee dagen publiceren van verslag en stukken. Alles zo mogelijk direct in duidelijke taal, of in ieder geval een leesbare kernboodschap.
Maak directieoverleg semi-openbaar door vaker medewerkers te laten aanschuiven. Wees ook duidelijk over welke informatie niet gedeeld wordt, bijvoorbeeld omdat het concurrentie of privacygevoelig is. Het heeft de voorkeur om behoorlijk radicaal te zijn in het delen van informatie. Deel alles behalve de informatie die je echt niet mag delen. Investeer in een organisatie die zorgvuldig om kan gaan met deze vrijheid. Begeleid leiders in de nieuwe rol, om voldoende tijd te steken in het bespreken van beleid en bestuursinformatie.
Zorg hiervoor wél dat je betrouwbaar bent en het dan ook altijd op een bepaald moment deelt (niet soms wel, soms niet, dat creëert onveiligheid en onbetrouwbaarheid). Als je een verslag deelt, focus dan op het waarom van beslissingen. Waarom is deze keuze gemaakt?
Inzet gevraagd (3)
Over het hoe van informatiedelen kan ik vervolgens duidelijk zijn. Het gaat om de inzet van de leiders om medewerkers daadwerkelijk mee te nemen in het hogere doel, het waarom achter beslissingen en de overwegingen en dilemma’s die bij hen spelen. Dat is een intentie, vanuit het besef van wat jouw rol als leider is: ‘Jouw mensen motiveren en meenemen.’ Dat betekent dat leiders in alle lagen, er tijd voor vrij moet maken: na ieder MT een informele vlog, binnen enkele dagen het verslag delen, bij ieder MT afspraken maken over de interne communicatie. Tijd nemen om in gesprek te gaan met medewerkers over genomen besluiten. Tijd nemen om zo nu en dan te luisteren naar de onderstroom in relatie tot de koers van de organisatie. Normale invulling van leiderschapscommunicatie.
Nieuwe communicatievormen vinden (4)
Daarbovenop is het goed om te investeren in nieuwe vormen. Organiseer omgekeerde town halls waarin jonge medewerkers het gesprek leiden over organisatiebeleid. Maak eens per kwartaal een uitzending waarin leiders open kunnen communiceren. Vergader met een open stoel voor medewerkers die als toehoorder willen aanschuiven. Leg een AI gestuurde voice recorder op tafel om direct verslag te doen van de vergadering. Neem alles op, laat AI een samenvatting maken en zorg dat geïnteresseerde medewerkers de samenvatting terug kunnen kijken.
Zodat de informatiekloof stap voor stap verder gedicht wordt.
Inspiratiebronnen voor deze blog zijn:
Thom Verheggen, Ontmanagen voor managers
Joris Janssen en Daan Dohmen, Green on
Kilian Bennebroek Gravenhorst, Wegwijzers in de veranderjungle
Gary Hamel, geciteerd in Drive van Daniel Pink
Zie ook de video over Leadership on a submarine, van David Marquet .