Geslaagde verandercommunicatie: gebruik je strategie als geweten

Je hebt samen met collega’s een heldere strategie neergezet. Er zijn sessies geweest, keuzes gemaakt en de belangrijkste puzzelstukken zijn samengebracht tot een duidelijk geheel. Het project is gestart, de aanpak staat en de planning ligt op koers. Klaar voor de livegang. Tenminste, dat dacht je.

Want ondertussen ziet de werkelijkheid er anders uit. Er is wat vertraging ontstaan op een van de deelprojecten. Twee nieuwe collega’s vragen om aandacht en begeleiding in onboarding, wat impact heeft op de capaciteit. Een onverwachte uitval zet extra druk op het team. Kortom: de capaciteit die aan het begin van het project nog ruim voldoende leek, blijkt ineens een stuk krapper. Technisch gezien is het systeem klaar voor implementatie, maar geldt dat ook voor de organisatie eromheen?

Dit is het moment waarop veel projecten een interessant dilemma tegenkomen. Technisch kun je doorgaan. Maar is dat ook verstandig? En hoe voorkom je dat een succesvolle implementatie op papier alsnog voor frustratie zorgt in de praktijk? In dit blog kijken we naar het spanningsveld tussen projectplanning en organisatie-realiteit. Ook laten we zien hoe je verandercommunicatiestrategie kan dienen als geweten bij lastige dilemma’s onderweg.

Verandercommunicatie strategie als basis

Bovenstaand voorbeeld is geen hypothetisch scenario. Het kwam begin deze week bij een van onze klanten aan de orde. Voor de technische implementatie van een nieuw systeem is het haalbaar om live te gaan, maar door onvoorziene veranderingen in de capaciteit lukt het niet om de gewenste aanpak te volgen. Een concreet voorbeeld: In de week voor livegang zijn de trainers voor ‘train de trainer’ niet beschikbaar. De vraag werd dus: “Hoe beslissen we nu wat we het beste kunnen doen?”

Juist op zulke momenten helpt het om niet alleen naar de planning te kijken, maar terug te gaan naar de afspraken die je eerder met elkaar hebt gemaakt. Wat was ook alweer de bedoeling van de verandering? Welke aanpak past bij deze organisatie? En wat hebben we afgesproken over succes?
Het begint in dit geval bij het verandercommunicatie canvas (Koeleman, 2025) dat we samen met belangrijke stakeholders hebben ingevuld. In deze strategie staat het volgende beschreven*:

• Startpunt: de veranderopgave, de verandervisie, concrete interventies en het veranderteam
• Analyse: Context van de organisatie, de belangrijke stakeholders en doelgroepen en de huidige basis voor interne communicatie
• Strategie: het veranderverhaal, de communicatiedoelen, de communicatiestrategie en de accountability & rolverdeling
• Aanpak: het concept van de communicatie (wat maakt het tekstueel en visueel herkenbaar?), de communicatieplanning en de monitoring

Vroeger werd verandering gezien als van A naar B, van IST naar SOLL. Tegenwoordig zien we verandering meer als iets dat continu in beweging is. Juist dat maakt ook dat je strategie statisch vaststaat, maar juist de kaders geeft waarin je dynamisch meebeweegt met de huidige context. Het is niet voor niets dat Huib in zijn verandercommunicatiecanvas Leren en bijsturen heeft benoemd als doorlopend element naast de vier kolommen.

De strategie brengt alle elementen van verandercommunicatie bij elkaar. Daarmee geeft ze ook richting aan de afwegingen die je moet maken zodra de werkelijkheid verandert. Je weet wat het uitgangspunt is, welke interventies passen en welk resultaat je wilt bereiken. Gebruik dat als basis.

Strategie als geweten

In dit geval roept de verandering in capaciteit de vraag op: gaan we de technische lancering wel of niet verzetten? Hoe beslissen we nu wat we het beste kunnen doen? In eerste instantie lijkt de te maken afweging wellicht best makkelijk. De lancering op dezelfde datum houden en de capaciteit opvullen door andere collega’s. Toch?

Iedere organisatie, veranderopgave en definitie van succes is echter anders. Als je kijkt naar de elementen in de verandercommunicatiestrategie van deze organisatie, merk je al snel dat er andere afwegingen een rol spelen. Deze afwegingen vind je op basis van de elementen in het verandercommunicatiecanvas. Zo ook bij deze organisatie:

Visie op verandering
In deze verandervisie is rood één van de drie veranderkleuren (naast blauw en groen):

De rode kleur in deze veranderopgave richt zich op het principe dat mensen veranderen door ze op de juiste manier te prikkelen en motiveren. In deze organisatie is de rol van teamleiders is hierbij essentieel. Net als het geven van feedback en het elkaar aanspreken, zowel positief als negatief. Motivatie en een goede relatie speelt hier dus een belangrijke rol.

Strategie
Een volgend element dat helpt in het maken van de afwegingen is de strategie. Vaak als we het over doelen hebben, denken we aan harde en meetbare KPI’s. Bijvoorbeeld ‘20% van doelgroep [X] gebruikt in de eerste week van livegang het systeem’. Of ‘80% van de vakmannen heeft bij livegang de training gevolgd.” In dit geval is een van de communicatiedoelen vanuit de directie echter “collega’s in de werkgroep werken met plezier aan dit project”. Een doel van hele andere orde, maar binnen de context van de organisatie (door eerdere ervaring in andere projecten) een passend doel voor deze organisatie. Dit doel wordt gemeten door projectleden die wekelijks de ‘pleziermeter’ invullen.

Aanpak
Op basis van de visie en strategie ligt in de aanpak de focus op methodes die aansluiten bij motivatie, de rol van teamleiders en plezier in het project. Voorbeeld daarvan is ‘Train de Trainers’. Medewerkers die zelf in het projectteam zitten, enthousiast zijn en het systeem goed snappen nemen hun collega’s daar in mee.

Laten we met deze kennis eens opnieuw kijken naar het probleem:

Voor de technische implementatie van een nieuw systeem is het technisch gezien haalbaar om live te gaan, maar door onvoorziene verandering in de capaciteit is het niet haalbaar om de gewenste aanpak te volgen. In de week voor livegang zijn namelijk de trainers voor ‘train de trainer’ niet beschikbaar.

Maak scenario’s

Met de elementen van de strategie als geweten, ziet het dilemma er opeens heel anders uit. Het laat zien dat de te maken afwegingen voor een dilemma telkens een andere uitkomst kan hebben, afhankelijk van de organisatie, de context en het project. Als het primaire doel namelijk is om het systeem zo snel mogelijk live te hebben, dan maak je andere afwegingen dan als je primaire doel is om het werkplezier hoog te houden zodat collega’s met motivatie en enthousiasme bijdragen aan een succesvolle adoptie.

Natuurlijk blijft het een dilemma met meerdere afwegingen. Wellicht is er een bepaalde doelgroep in de organisatie die baat heeft bij een livegang, of is de datum van lancering al extern gedeeld en kan je nu niet meer terug. Toch moet er een weloverwogen keus worden gemaakt. Dan helpt het om op basis van de elementen in je strategie verschillende scenario’s uit te werken, zodat je die ook met de nodige stakeholders, MT, DT / directie kan bespreken.

In dit specifieke voorbeeld is dat de stap die we nu zetten – de scenario’s uitwerken. Daarom kan ik het blog nog niet afsluiten met welke keuze er is gemaakt. Wel kan ik alvast een voorbeeld geven van hoe het uitwerken van mogelijke scenario’s eruit kan zien. Bij deze een (versimpeld) voorbeeld:

Daar zit de waarde van je strategie. Niet als document dat je aan het begin van een project maakt en daarna netjes opbergt, maar als geweten waarop je kunt terugvallen wanneer de werkelijkheid verandert. In dit blog ligt de focus op een verandercommunicatie strategie, maar het geldt ook voor andere strategieën zoals je interne communicatie- of kanaalstrategie. De elementen uit je strategie helpen je om een dilemma niet alleen vanuit planning of capaciteit te bekijken, maar vanuit de bedoeling van de verandering. Wat wilden we bereiken? Welke aanpak past bij deze organisatie? Wat hebben we afgesproken over succes? En wat betekent dat voor de keuze die we nu moeten maken? Door die vragen als afwegingskader te gebruiken, maak je geen algemene keuze die overal zou kunnen passen, maar een keuze die klopt voor deze specifieke context, organisatie en het project.