Bouwen aan vertrouwen door verandercommunicatie
Medewerkers moeten zich continu aanpassen en veranderen, samenwerken, innoveren en topprestaties leveren. Maar onze hersenen zijn niet ontworpen voor het organisatieleven van de 21e eeuw. Neurowetenschap helpt organisaties om beter te begrijpen waarom werknemers organisatieveranderingen moeilijk vinden. Inzichten uit die wetenschap stellen organisaties in staat om prestaties te verbeteren en het mentale welzijn van werknemers te ondersteunen. Hilary Scarlett is hierin een voorloper. Zij geeft aan dat onze hersenen niet houden van verandering. Ze willen vooral voorspellen en betekenis geven. Als we niet weten wat er bij een verandering gaat gebeuren, zijn we continu bezig alle mogelijke scenario’s door te nemen. Dat leidt af, geeft onrust en leidt tot wantrouwen. Zij onderscheidt in haar boek Neuroscience for Organizational Change zes dimensies die helpen bij het bevorderen van vertrouwen in organisaties. In deze blog met infographic verandercommunicatie zet ik ze kort op een rij.
Purpose
Weten waar de organisatie heen gaat, de stip op de horizon. En daarbij het gevoel hebben dat jouw werk helpt om dat doel te bereiken. Dus, welke bijdrage lever jij met jouw team aan het grotere geheel. Dat kan een commercieel doel zijn, maar ook een betere wereld.
Voorbeeld: doordat jij de operatiekamer grondig schoon hebt gemaakt kunnen hier mensenlevens worden gered
Autonomie
Het is belangrijk dat mensen zelf het gevoel hebben invloed te hebben op hun situatie. Het bieden van regelruimte. Micro-management van directeuren werkt negatief. In onzekere tijden willen mensen invloed hebben op hun situatie en zelf wat kunnen doen, ook al is het binnen kaders. Dat verlaagt de cortisol in onze hersenen en vermindert stress. Het vraagt om outputsturing.
Voorbeeld: Bij de verhuizing naar het nieuwe pand krijgt elk team een eigen budget om de teamruimte aan te kleden
”Onze hersens zijn niet gemaakt voor werk in de 21e eeuw en onze hersenen houden niet van grote veranderingen, en hebben dat ook nooit gedaan!” – Hilary Scarlett
Zekerheid
Onze hersenen houden van voorspelbaarheid. Het helpt bij een grote verandering om het op te delen in tussendoelen. Als we bij een verandering geen zekerheid kunnen geven over het eindpunt, geef dan minstens duidelijkheid over de processtappen. Biedt ritme en regelmaat.
Voorbeeld: We geven elke drie weken op dinsdag om 19.00 uur een persconferentie over de laatste ontwikkelingen rond corona.
Eerlijkheid
In tijden van onzekerheid willen medewerkers het gevoel hebben dat ze allemaal een eerlijke kans krijgen en dat het proces transparant is. Als ze vertrouwen hebben in eerlijke keuzes, kunnen medewerkers zich makkelijker weer concentreren op hun werk. Als medewerkers het gevoel hebben dat er sprake is van vriendjespolitiek, gaat alle energie naar het roddelcircuit. In deze TEDtalk van Frans de Waal zie je het effect van oneerlijkheid bij twee aapjes.
Voorbeeld: heldere en transparantie processen inrichten, met instemming van de OR.
Verbinding
Je verbonden voelen met je collega’s. Deel zijn van de ‘in’groep. Medewerkers willen met elkaar van gedachten kunnen wisselen over nieuwe ontwikkelingen. De mens is een groepsdier en wil de ander opzoeken om af te stemmen.
Voorbeeld: Als online groot nieuws wordt aangekondigd, vervolgens medewerkers online de kans geven om in break-out sessies het nieuws te bespreken en vragen te formuleren.
Zelfvertrouwen
Hoe meer zelfvertrouwen mensen hebben, hoe makkelijker ze met verandering omgaan.
Mensen hoog in de hiërarchie hebben vaak al meer zelfvertrouwen. Maar ook teams kunnen meer zelfvertrouwen krijgen door inzicht te krijgen in voortgang van hun werk. Ook het geven van persoonlijke feedback en het tonen van waardering helpt het zelfvertrouwen te vergroten. Zelfvertrouwen groeit ook, door te luisteren naar ideeën van medewerkers en daadwerkelijk wat te doen met hun inbreng.
Voorbeeld: Aan het einde van de week als manager een blog of vlog delen met alle successen van die week op een rij.
Deze zes factoren vormen een handige ingang om te komen tot verbetervoorstellen bij een veranderproces, zowel inhoudelijk als procesmatig. Lees hier meer over de aanpak van Hilary Scarlett bij het verbeteren van teams.
Huib Koeleman
Download hier de infographic
Bekijk ook de video
