Contact

Zoeken

Search
Generic filters
Exact matches only
alle blogs

Hoe neem je je team mee bij verandering?

22 juli 2020 Leestijd: 4 minuten

Tips uit de neuropsychologie

Inleiding

Vijf jaar terug was ik bij het Quadriga Congres Interne Communicatie in Berlijn. De keynote speaker die veel indruk op mij maakte was neurowetenschapper Hilary Scarlett. Zij deelde nieuwe inzichten over gedragsverandering en hoe we daar met interne communicatie beter op in kunnen spelen. Haar boek ‘Neuroscience for organizational change’ is dan ook een aanrader. Ons bureau gebruikt haar inzichten dan ook dagelijks als we organisaties helpen bij verandering. In dit blog ga ik met name in op het meekrijgen van teams.

Waarom vinden we verandering niet fijn?

Onze hersenen houden van voorspelbaarheid. Zoals Hillary het zo mooi zegt ”Onze hersens zijn niet gemaakt voor werk in de 21e eeuw en onze hersenen houden niet van grote veranderingen, en hebben dat ook nooit gedaan!”. Zo, dat is eruit. Verandering kost de hersenen meer energie dan routine. Medewerkers die niet staan te springen om te veranderen falen niet, of zijn niet zwak. Het is gewoon een natuurlijke reactie van onze hersenen. Een nieuwigheidje, zoals een wisseling van locatie,  vinden de hersenen leuk en maakt ze scherp. Maar onze hersenen zijn niet ontwikkeld om te werken in een omgeving die steeds sneller verandert. We houden niet van verandering waar we zelf geen invloed op hebben. Dat zien we als bedreiging. Als onze hersenen zich bedreigt voelen, stroomt het bloed naar de prefrontal cortex, en is er onvoldoende zuurstof over om helder te denken, beslissingen te nemen en emoties te beheersen. We gaan ons dan gedragen als een puber. En hersenen raken helemaal van streek bij strijdige informatie, onduidelijkheid en ambiguïteit. Liever duidelijk slecht nieuws, dan vaag goed nieuws.

Veel managers denken dat zogenaamde weerstand tegen verandering minder wordt door een beetje door te duwen. Als we maar een beetje doorzetten bewegen mensen wel mee. Dit blijkt averechts te werken. Medewerkers voelen zich dan nog meer bedreigd, denken minder helder en presteren slechter.

Het inspirerende boek van Hillary Scarlett

Energie brengen in je team: stimuleer dopamine

Wat kun je als projectleider of manager doen om mensen in je team goed te laten functioneren? Het toverwoord uit de neuropsychologie is dopamine. Door te stimuleren dat deze stof in de hersenen wordt aangemaakt, ervaren medewerkers bevrediging, voelen we ons positief en krijgen we meer focus. Wellicht dat onderstaande teaminterventies bekend voorkomen:

Begin met successen uit het verleden:

Als we twijfelen aan ons verandervermogen helpt het als je met het team bewust terugkijkt naar successen in het verleden. Begin een workshop met je team door te vragen wanneer ze trots waren op zichzelf of het team. Wat ze in het verleden goed hadden gedaan. Dat geeft een positief startpunt.

In het verlengde hiervan kan het helpen met het team te beginnen met een eenvoudige opdracht en daarna het steeds een stap moeilijker te maken. Door als team succesvol te beginnen creëer je een ‘winning mood’.

Emotie is besmettelijk

In tijden van verandering snakt iedereen naar wat luchtigs, als afwisseling van serieuze onderwerpen. Een relativering op zijn tijd en wat humor kan helpen de vaart erin te houden. Medewerkers zijn gevoelig voor de emotie van directe collega’s en van hun leidinggevenden. Een bijeenkomst die wordt geleid door een chagrijnige manager zal slechter en minder productief verlopen dan een bijeenkomst met een enthousiaste, positieve manager. Als manager of procesbegeleider zal je dus bewust moeten zijn van je eigen emoties en de invloed daarvan op anderen.

Bied ruimte en tijd voor eigen inzichten

Het managementteam heeft vaak al vele malen vergaderd over de oplossing. Medewerkers krijgen tijdens de update vaak maar enkele minuten de tijd om die oplossing te accepteren. Geef hen tijd om betekenis te geven aan de gekozen strategie. Nog beter: laat hen zelf tot een conclusie komen. Misschien is die net even anders dan die van het management, maar in een dialoog met het management zijn inzichten tot een gezamenlijke keuze te combineren.

Toon waardering

Het is niet alleen leuk om waardering te geven, neuropsychologen geven aan dat waardering ervoor zorgt dat mensen enthousiast blijven en daadwerkelijk hun doel bereiken. Zeker belangrijk in een veranderingsproces. Hoe concreter de waardering is, hoe stimulerender die werkt. Zo kun je als manager positieve feedback delen tijdens een overleg, of aan het einde van de week je team een bericht sturen welke resultaten die week zijn bereikt.

 

waardering
Toon waardering, dat mag ook ludiek! (foto lucas lenzi op unsplash)

Praktische team tips

Geef updates

Onze hersenen willen informatie en voorspelbaarheid. Toen in Amsterdam de Noord-Zuid lijn was opgeleverd werkten de informatieborden nog niet. Er stond alleen: ‘de metro rijdt elke 8 minuten’. Ik had altijd het gevoel dat ik hem net had gemist. Dat gevoel was weg toen de borden aangaven dat de metro over 4, 3 of 2 minuten zou komen.
Onzekerheid door gebrek aan informatie kost onze hersenen veel energie. Dat geldt zeker op het werk tijdens verandering. Door informatie achter te houden worden medewerkers wantrouwend en gaan ze zelf de informatiegaten invullen. De hersenen gaan zich gedragen alsof de medewerker wordt bedreigd. Regelmatig het team informeren helpt. Bij ons onderzoek naar interne communicatie tijdens corona, bleek dat veel organisaties vaker nieuwsbrieven deelden van het management. In die onzekere tijden werd dat zeer gewaardeerd, en scoorde interne communicatie vaak hoger dan voor de coronacrisis.

Zet korte termijn doelen

Een stip op de horizon of een zeer uitdagend doel, oftewel BHAG, is leuk, maar onze hersenen maken dopamine aan als er een simpel doel kan worden bereikt. Knip daarom een verandering die lang duurt op in duidelijke, motiverende tussendoelen. Sommige veranderaars praten wel van een plateau benadering. Elk tussendoel of plateau dat wordt bereikt kun je met elkaar vieren en geeft vertrouwen in de toekomst.

Bied variatie

Onze hersenen houden niet van grote veranderingen, maar ze houden wel af en toe van kleine prikkels, iets nieuws om verveling te voorkomen. Dat bereik je al met vergaderen op een andere locatie, of je interne berichten een verrassende titel te geven. Ook het gebruik van gifjes kan helpen. Het gaat dus niet om continue verandering, maar om kleine prikkels die ons alert houden.

Geef ruimte aan je hersenen

We krijgen niet onze beste ideeën tijdens een vergadering of achter het bureau in een kantoortuin. En met de apps waarmee we altijd bereikbaar zijn, staan onze hersenen altijd ‘aan’. Dat levert vaak stress op. Creatieve nieuwe ideeën ontstaan juist onder de douche of tijdens een wandeling. Tijdens het verplichte thuiswerken door corona maakte ik elke dag een wandeling tijdens lunchtijd en na werktijd. Dat waren vaak de momenten dat dingen op hun plaats vielen. Het kan ook met collega’s. Samen wandelen is het mooist, maar op het zelfde tijdstip wandelen en contact hebben via de telefoon kan ook goed werken.
Reclamebureaus waren de eerste werkgevers die flipperkasten en tafeltennistafels in de werkruimte plaatsten. Dat wordt nu overgenomen door anderen. Je krijgt nieuwe ideeën door vrij te denken en te associëren, niet door strakke planningen en schema’s. Bied tijdens werktijd dus ruimte aan de hersenen.

take a walk
Ga voor een bila eens buiten wandelen met je collega (foto: shaojie op unsplash)

Van bedreiging naar beloning

Wat je uiteindelijk wil bereiken is dat medewerkers vertrouwen krijgen in de verandering. Dat ze niet angstig worden en in de stress schieten, maar dat ze de verandering zien als kans om op een andere manier te werken. Je wilt van bedreiging naar het gevoel van beloning. De aanpak van Hillary Scarlett zal veranderingen niet leuker maken, maar helpen wel om de moed erin te houden bij het team en de medewerkers.

In een volgende blog zal ik stilstaan bij de factoren op organisatieniveau die medewerkers meer vertrouwen geven en die de verandering eerder tot een succes maken.

Huib Koeleman