Contact

Zoeken

Search
Generic filters
Exact matches only
alle blogs

De slimme social werkende ambtenaar

1 oktober 2015

1. Schets van een beleidsambtenaar in 2017

Sinds de gemeente de interne verantwoordelijkheden voor communicatie gedelegeerd heeft, kunnen wij als ambtenaren van de gemeente veel makkelijker met de buitenwereld communiceren. Wij hebben zelf de verantwoordelijkheid om te communiceren, bijvoorbeeld via sociale media. De cursus ‘factor C’, met de module social media heeft me daarin geholpen. Natuurlijk blijft er behoefte aan vakkennis en vakmanschap. Maar er worden nu andere competenties van me verwacht. Luisteren, netwerken, aanvoelen, anticiperen en verwerken zijn belangrijke eigenschappen voor mij als vakmens.”

Het social intranet is veel functioneler geworden en helpt me direct bij mijn werk. Het is meer dan een chatbox. Het is niet georganiseerd op afdeling maar op kennis en inhoud. Routines zijn vastgelegd via zogenaamde ‘playbooks’ . Evaren collega’s hebben processen vastgelegd. Nieuwelingen worden stap voor stap a.h.v. instructiecideo’s door zo’n proces (playbook) heengeleid. Daarnaast kan ik via interne kenniscommunities ervaringen uitwisselen. Als ik benieuwd ben naar ervaringen met een bepaald project of werkmethode, ga ik naar de kenniscommunity die daar bij hoort. Mijn vragen worden daar beantwoord door mensen die echt verstand van zaken hebben. De meeste van ons zitten in meerdere kenniscommunities, zo zit ik in de communities: planologie, office 365 en buurtwerk Bos & Lommer. Soms weet ik niet bij welke community ik met een bepaalde vraag terecht kan. Dan klik ik enkele trefwoorden aan, en dan krijg ik meteen een lijst van collega’s die op die onderwerpen goed scoren. De echte kracht van deze aanpak zit er denk ik in dat ik in contact kom met medewerkers waarvan ik nooit had gedacht dat ze mij konden helpen, en dat ik ervaar hoe mijn kennis andere medewerkers helpt.”

 “Op locatie kan ik goed op het beveiligde netwerk, en kan ik snel zien wie er allemaal op dat moment aan het werk zijn. Vaak overleggen we via Skype of Lync, de uitkomsten van de vergadering kunnen we direct loggen in ons projectboek die iedereen kan inzien om besluiten terug te vinden. Daarna gebruik ik een collaboratietool om wat revisies aan te brengen in het werkdocument. Mijn projectcollega’s kunnen dit direct volgen, zodat daar geen misverstanden over ontstaan.

Als je een document oproept, krijg je meteen te zien wie er aan hebben gewerkt en welke discussie er rond het document zijn. Als ik donderdag op kantoor kom ziet iedereen op intranet dat ik ‘in house’ ben. Handig, want dan weten collega’s mij te vinden. Als ik even een rustmomentje wil pakken dan zet ik mijn status op ‘busy’ zodat mijn collega’s weten dat ze voor vragen even bij iemand anders moeten zijn.”

2. Impact online media op medewerkers

Door de komst van social media is het voor medewerkers veel makkelijker om kennis te vergaren. Externe blogs en social media zijn voor hen een belangrijke bron van informatie. Medewerkers worden steeds proactiever en kritischer, ze hebben behoefte aan snelle informatiebevrediging en wachten niet meer tot informatie wordt gegeven, maar gaan zelf op zoek. Vooral jonge medewerkers zijn deskundig in de omgang met online media. Tijdens hun studie vonden ze samenvattingen en studieboeken op internet, nu zijn dat hele beleidsdocumenten. En ze weten welke thema’s actueel zijn door discussiegroepen te volgen, bijvoorbeeld op LinkedIn.

Social media zorgen voor snelle communicatie, en vervagen de grenzen tussen overheden en hun samenwerkingspartners. Reden voor veel gemeenten om de eigen mediamix te vernieuwen, zodat deze beter aan de nieuwe eisen voldoet. Het intranet wordt interactief en sociaal, er komen wiki’s en ambulante medewerkers krijgen smartphones en tablets uitgereikt om op locatie te kunnen werken.

3. Een volgende stap: nog slimmer samenwerken

Met de komst van (interne) social media kunnen organisaties zich ontwikkelen tot netwerkorganisaties waarbinnen je slim kunt samenwerken. Daarnaast wordt werken dynamischer, onder andere doordat we plaats- en tijdonafhankelijk kunnen functioneren. Was werk vroeger iets van 9 tot 5 en een vaste plek, nu is het mogelijk om vanuit huis of een andere locatie te werken, en om dat ’s avonds of zelfs ’s nachts te doen.

We werken niet alleen meer op een fysieke plek, maar ook binnen de virtuele digitale omgeving. Vanuit al die verschillende ruimten kunnen we gebruikmaken van databases, en informatie met collega’s en vakgenoten uitwisselen. Dit vraagt om andere omgangsvormen en afspraken:

  • meer afstemming met andere specialisten;
  • samenwerken met de juiste mensen, ongeacht de afdeling waar zij vandaan komen;
  • meer behoefte aan teamwerk;
  • meer behoefte aan identificatie met een groter geheel.

Het Nieuwe Werken kan het oude piramide-denken doorbreken. Het maakt niet uit waar, wanneer en met wie je werkt; door netwerken komt alles samen. De kern van Het Nieuwe Slimme Werken is niet techniek, een andere kantoorinrichting of de mogelijkheid tot webmail. Dat zijn randvoorwaarden die bij vrijwel elke organisatie te regelen zijn. De crux van Het Nieuwe Werken zit in de werknormen die medewerkers hanteren en de sociale druk in de organisatie. Het gaat om 3 B’s: ‘Bricks’, ‘Bytes’, en vooral ‘Behaviour’. Ander gedrag van managers en collega’s, dus. Verschillende mensen op verschillende plekken leveren een bijdrage, met minder barrières om mee te doen. Managers die vroeger door anciënniteit de leidende groep waren, krijgen nu concurrentie uit verschillende plekken in de organisatie. Ook het verschil tussen werk en privé vervaagt verder.

Welk gedrag en welke nieuwe cultuur werkt voor nieuwe organisaties? De radicale 2.0-aanhangers vinden dat het tijd is om organisaties opnieuw uit te vinden. Medewerkers kunnen allemaal blijven, maar de verouderde structuren en systemen moeten vervallen. Nieuwe denkers krijgen voorrang op de gevestigde orde. En de organisatie kan geheel virtueel zijn: iedereen werkt vanaf de plaats waar hij of zij wil werken. Contacten verlopen via social media.

12 karakteristieken voor intern online werk, Gary Hamel

  1. Alle ideeën zijn gelijkwaardig.
  2. Je bijdrage is belangrijker dan je cv.
  3. Hiërarchie is het resultaat van een proces.
  4. Managers ondersteunen.
  5. Taken kies je zelf.
  6. Teams zijn zelfsturend.
  7. Budget en capaciteit worden aangetrokken en niet door anderen toebedeeld.
  8. Macht komt uit het delen van informatie.
  9. Meningen worden gedeeld.
  10. Gebruikers kunnen hun veto uitspreken.
  11. Intrinsiek belonen werkt het beste.
  12. Klokkenluiders en hackers zijn helden.

Bron: Wall Street Journal management 2.0 blog, 24 maart 2009

Er zijn nog geen gemeenten die al deze regels hanteren, maar voor een deel zijn ze er al wel terug te vinden. Ze geven in elk geval goed aan welke kant het op kan met de interne online communicatie.

ICT-ondersteuning

Om via computernetwerken en smartphones vanaf verschillende plekken te kunnen werken, is goede ICT-ondersteuning nodig. De afhankelijkheid van een vaste werkplek kan alleen kleiner worden als de informatie via netwerk en mobiele telefonie overal beschikbaar is.

Welke technieken spelen een rol bij de verandering van communicatie, samenwerking, participatie, gezag en community building? De nieuwe generatie wil niet meer alle wijzigingen in de informatie horen, maar krijgt liever alleen de highlights. Nieuwe systemen die hen aanspreken zijn feeds, tags, blogs, chats, Twitter/Yammer, podcasts en dergelijke. Technieken die het mogelijk maken om discussies te voeren tussen R&D-afdelingen van een organisatie en klantgroepen. En daarnaast een simpel systeem om alle informatie te kunnen taggen. En liefst ook een methode om de informatie en de collega’s die die informatie aanleveren, te kunnen waarderen. Taggen zal in de toekomst ook steeds meer geautomatiseerd plaatsvinden. Net als Facebook en Google nu vrienden op foto’s kan identificeren, wordt het in de toekomst mogelijk dat documenten automatisch een code krijgen voor vakgebied, collega’s die hebben bijgedragen en de buurt waar het project op van toepassing is.

Nu Yammer onderdeel is van Microsoft, is een logische verdeling van taken tussen de verschillende pakketten ontstaan. Yammer neemt de mail-, chat- en netwerkfuncties voor zijn rekening. Met Lync is het mogelijk te bellen (incl. conference calls), Sharepoint biedt ruimte voor overzichtelijke documentenopslag en –beheer. In combinatie met Yammer is het mogelijk groepen aan te maken voor organisatieonderdelen (continu) en voor projecten (tijdelijk), maar ook voor groepen die buiten de grenzen van de organisatie kennis willen delen over een bepaald thema, zoals bewonersparticipatie.

Op intranet kun je als medewerker je persoonlijke zaken regelen, zoals eHRM, en praktische, zoals een ruimte reserveren of vakantiedagen vastleggen.

Om kennis en mensen op die verschillende plekken makkelijk te kunnen vinden, is het belangrijk dat zoekmethoden goed werken. Dus niet via een zoekboom die is opgesteld door ICT, maar via

Google-achtige systemen op basis van associaties en tag clouds. De zoeker is leidend in de ontwikkeling van de zoekstructuur, niet de houder van de informatie. Kunnen taggen, stemmen en informatie waarderen speelt een belangrijke rol; activiteiten die alle gebruikers kunnen uitvoeren. En alle medewerkers binnen de organisatie kunnen de simpele nieuwe systemen gebruiken, mits ze de tijd krijgen om deze te leren kennen. En natuurlijk moet de organisatie ook waarderen dat zij kennis delen en beoordelen.

Anders leidinggeven

Online werken vergt een andere stijl van leidinggeven. De leidinggevende is niet de hogere in rang die vanaf de top van de piramide zegt hoe het moet. Hij kan (en mag) niet meer direct aansturen hoe zaken worden verricht, al was het maar omdat hij zijn medewerkers niet meer direct kan zien. Wel gaat het om output-sturing, ondersteunen en faciliteren. Voor output-sturing is het van groot belang dat je als leidinggevende goed kunt (helpen) formuleren welke output je verwacht en voor wanneer. Macht is niet meer afhankelijk van de positie in de piramide, maar van de waardering die collega’s hebben voor je bijdrage. Beslissingen worden genomen aan de hand van peer-review. Als leidinggevende zul je dus moeten omgaan met mensen:

  • die hun werk en tijd zelf indelen;
  • die hun werk overal kunnen verrichten;
  • dat het liefste doen op hun eigen manier, gebruikmakend van elders beschikbare kennis;
  • die ongevoelig zijn voor hiërarchie.

4. Slaag- en faalfactoren bij de inzet van social media

Bij de inzet van social media spelen verschillende slaag- en faalfactoren een rol:

De juiste generatie

De personeelssamenstelling van een organisatie bepaalt voor een groot deel of nieuwe media slagen. Heel simpel: als medewerkers niet weten wat Twitter is en nog cd’s kopen in de winkel, is de kans klein dat ze de nieuwe techniek omarmen. Anders gezegd: hoe jonger van geest medewerkers zijn en hoe meer geïnteresseerd in gadgets en communities, hoe groter de kans dat nieuwe media aanslaan.

De juiste normen

Een andere succesfactor die hiermee samenhangt, is het heersende waarden- en normenstelsel op het terrein van communicatie. Veel gemeenten vinden kennis delen en het professioneel gebruik van interne social media geen echt werk. Dan wordt het moeilijk social media in te voeren. Daarnaast moeten gemeenten niet vies zijn van een experiment; zonder proeftuin geen nieuwe media. 

De juiste fase van intranet

Hoe verder het intranet is ontwikkeld, hoe makkelijker het wordt om andere sociale media hierin toe te passen. Hoewel veel gemeenten een intranet hebben, kan de ontwikkelfase hiervan erg verschillen. Intranetten ontwikkelen zich ‘werkenderwijs’, in een wisselwerking tussen technologie en gebruikers: van een leuk extraatje naar een systeem dat geïntegreerd is in de werkroutine, tot een vorm die de werkwijze van de organisatie bepaalt. Intranet krijgt pas echt toegevoegde waarde in de innovatiefase: er vinden dan informatie- en communicatieprocessen plaats die zonder intranet niet mogelijk zijn. Vaak is er sprake van de introductie van groupwarefaciliteiten, zodat virtuele teams waarvan de leden zich op verschillende locaties bevinden kunnen samenwerken. In deze fase wordt intranet ook gebruikt als discussieforum en voor kennismanagement.

5. Tips voor het invoeren van social intranet

Veel sociale intranetten en ook veel Yammer-systemen lijken in de beginfase zeer succesvol, maar kennen na enkele maanden een terugval. Het lukt maar niet de meerderheid van de medewerkers enthousiast te krijgen. Gevolg hiervan is, dat er twee systemen naast elkaar komen te staan: sociaal intranet en email to all. Dat werkt niet. Hoe krijgen we de hele organisatie enthousiast? Door rekening te houden met de klassieke adoptiecurve van Rogers, met de innovators (5%), early adopters (13,5%), early majority (34%), late majority (34%) en de laggerds (17,5%). Per categorie werken andere beïnvloedingstrategieën (naar marschall).

  1. De innovators:
    De voorlopers in social media. Deze groep houdt van experimenten en gadgets. Ze zijn altijd in voor iets nieuws. Het nieuwe systeem hoeft niet simpel te zijn, maar moet juiste ruimte bieden om onderdelen uit te proberen en uit te vinden. Ze worden graag uitgenodigd voor een preview en vinden het leuk om deel te zijn van een select gezelschap. Werken met pilots staat centraal.
    Belangrijk aandachtspunt bij deze groep is, dat hun gedrag weinig voorspellende waarde heeft voor het gedrag van de rest van de organisatie. Want deze groep vindt alles leuk wat nieuw is.
  2. De early adopters:
    Deze groep zit direct na de innovators. Je krijgt ze mee door ze uit te nodigen voor een presentatie te organiseren met voorbeelden hoe het nieuwe systeem werkt. Early adopters zijn optimisten. Het helpt om de voordelen van het nieuwe systeem te benadrukken. In deze fase helpt het inzetten van Yamjams (brainstorms met behulp van Yammer). Het mes snijdt aan twee kanten: men gebruikt een vorm van social intranet, en men kan ideeën aanleveren voor aanpassingen van het systeem. In tegenstelling tot de innovators zijn de early adopters goed in te zetten als ambassadeurs voor de volgende groep: de early majority.
  3. Early majority
    Deze groep is best enthousiast te krijgen, maar zij hebben wat meer behoefte aan zekerheden: het helpt als ze weten dat het nieuwe systeem wordt gesteund door het management. Daarnaast helpt een buz rond het nieuwe systeem (waar de early majority als ambassadeurs een belangrijke rol bij kunnen spelen). Het lastige van het uitproberen van een nieuw systeem is het maken van beginnersfouten. Daarom wil men ondersteuning. Liefst van collega’s in de directe omgeving. (bijvoorbeeld door medewerkers die konden helpen een button te geven om ze makkelijk te kunnen herkennen)
  4. Late majority
    Voorbeeldgedrag wordt nu nog belangrijker: de introductie staat of valt bij de mogelijkheid om vragen te kunnen stellen aan directe collega’s. Het risico dat je een (domme) fout kunt maken in het systeem moet verkleind worden. Maak zichtbaar dat managers in de organisatie al gebruik maken van het systeem. En geef aan dat veel collega’s hen al zijn voorgegaan (bijvoorbeeld met een scoreboard waar het percentage deelnemers is weergegeven). Wat helpt is om niet alle mogelijkheden van het nieuwe intranet beschikbaar te stellen, maar te kiezen voor fasering: eerst een simpele versie, en die per kwartaal verder uitbreiden. Ook op andere manieren kan de drempel worden verlaagd: bijvoorbeeld door de mogelijkheid te openen dat je persoonlijke profiel gebaseerd kan worden op het profiel dat je al op linkedin hebt.
  5. Laggards
    Deze groep kan zich onzeker of onveilig voelen met het nieuwe sharepoint. Geef demonstraties van de mogelijkheden. En geef veel ruimte voor het stellen van vragen en het uiten van twijfels. Geef antwoord op vragen als: Wat levert dit systeem ons op?”, “Doen andere gemeenten dit ook?” en “Zijn de alternatieven goed bekeken?”.
    Het helpt als deze medewerkers het gevoel krijgen zelf ‘in charge’ te zijn. Het helpt om deelname aan sharepoint niet definitief te maken. Als het niet bevalt mag men terug naar het oude systeem.

De meeste gemeenten investeren meer geld in de techniek van sociaal intranet dan in de implementatie ervan. Terwijl het succes van intranet staat of valt bij gebruik door alle medewerkers.

6. Ten slotte

Het lastige en leuke van social media is dat moeilijk te voorspellen is welke zullen aanslaan en welke niet. Vijftien jaar terug ontkenden velen het nut van e-mail en nu willen we er geen afscheid van nemen. Aan de andere kant werd second life een hoge vlucht toegedicht, en horen we daar nu niets meer van. Toch zullen we steeds moeten kijken wat er past in de gemeentelijke organisatie en waar het aan bijdraagt aan het primair proces. Want als alle gemeenten social media gaan inzetten om modern te lijken, dan slaan we de plank zeker mis. Een verbreding van het media-aanbod leidt niet altijd tot beter geïnformeerde medewerkers.

Een nieuwe gemeente, die:

  • uitgaat van de wil van de mens;
  • de eigen energie van mensen aan bod laat komen;
  • eventuele blokkades wegneemt.
  • rekening houdt met de adoptiecategorieën in de organisatie

In termen van communicatie betekent het:

  • niet tegen maar met de medewerker;
  • van berichten naar dialoog;
  • van verhalen naar transparantie;
  • luisteren en participeren;
  • delen van kennis.

Voor de afdeling communicatie:

  • netwerken bevorderen;
  • controle op durven geven;
  • de dialoog aangaan; en
  • begrijpen dat overtuigen niet meer werkt.