Weerstand bij digitalisering: wat doe je eraan?
Dit blog is deel 2 in de serie: weerstand bij digitalisering. “Ik heb er geen vertrouwen in dat dit systeem goed werkt” “Ik zou best digitaalvaardiger willen zijn, maar ik heb er geen tijd voor” “Dat nieuwe systeem was er ineens en nu moeten wij het gebruiken. Ik bepaal het liever zelf”. Technologie verandert razendsnel en organisaties bewegen mee. Of het nu gaat om het werken met AI, een nieuw intranet, de introductie van een nieuw CRM of het vergroten van digitale vaardigheden in de breedte, dit werkt het beste als medewerkers niet blokkeren en als medewerkers veranderingsbereid zijn en niet in de weerstand schieten.
Lees deel 1 ‘Weerstand bij digitalisering: dit is wat er echt speelt’
Inspelen op weerstand bij digitalisering: kies de juiste technieken
Drie vormen van weerstand
Nog even in het kort: er zijn drie vormen van weerstand en elke vorm vraagt om een passende aanpak.
- Reactance: “ik wil het zelf bepalen” “ik hecht aan mijn eigen keuzes”: autonomie wordt aangetast.
- Scepticisme: “wat betekent dit voor mij? Is het wel echt nodig?”: iemand ervaart onzekerheid
- Inertia: “het kost me te veel moeite”: basisbehoefte energiebehoud
Om weerstand te voorkomen of weg te nemen kan je diverse technieken gebruiken, afhankelijk van de weerstand die je tegenkomt.
Omgaan met reactance
“ik wil het zelf bepalen” “ik hecht aan mijn eigen keuzes”
5 technieken die je helpen om reactance te voorkomen of te doorbreken:
1. Herdefinieer de relatie: je kiest bewust voor een andere positie in de relatie. Bijv van opdrachtgever/ leidinggevende naar samenwerkpartners. Of jezelf als boodschapper opstellen en niet als opdrachtgever.
Het is belangrijk om stil te staan bij van wie je een boodschap laat komen wanneer je gedragsverandering teweeg wilt brengen. We zien vaak dat reactance komt vanuit eerdere ervaringen met de veranderaar (degene die het verzoek plaatst om iets te doen of te veranderen). Puur en alleen het feit dat een verzoek uit die hoek komt (in veel gevallen een gemeente of werkgever), is een reden om daar tegenin te gaan
Het is goed om je bewust te zijn van hoe de relatie is tussen de veranderaar en de betrokkenen. Het gaat erom dat je de relatie tussen de veranderaar en de betrokkenen verandert — bijvoorbeeld van ‘zender-ontvanger’ naar ‘partners’, of van ‘controleur-gecontroleerde’ naar ‘mede-eigenaren’. Ik geef een voorbeeld om het uit te leggen:
Voorbeeld 1: Stel de ICT-afdeling stuurt mails rond met instructies, en verwacht dat medewerkers de overstap vanzelf maken. De weerstand is groot: “Weer een systeem erbij”, “Wij zijn geen ICT’ers”, “Waarom is hier niemand voor langsgekomen?” Het projectteam kan het ook anders doen: Ze starten een reeks werkvloergesprekken waarbij ICT’ers en communicatieadviseurs samen in gesprek gaan met afdelingen. Er worden ‘adoptiecoaches’ aangesteld uit de eigen teams – collega’s die getraind worden en fungeren als aanspreekpunt. Medewerkers worden gevraagd om concrete knelpunten en behoeften in te brengen, die vervolgens zichtbaar worden meegenomen in de inrichting en uitleg van de tools. De rol van medewerkers verandert van ‘object van verandering’ naar ‘mede-eigenaar van de verandering’. De relatie is niet langer top-down, maar samenwerkingsgericht. De weerstand neemt af, omdat mensen zich gezien en serieus genomen voelen. Voorbeeld 2: Een simpel voorbeeld uit mijn thuissituatie met mijn vijfjarige kind: hij is volop bezig zijn autonomie te ontwikkelen. Als ik als moeder – de boodschapper – wil dat hij zijn eten opeet, is de kans groot dat hij in verzet gaat. Maar zodra ik zijn knuffel laat ‘praten’ en die vraagt of hij een volgende hap wil nemen, lijkt de weerstand tegen die hap die van mij moest komen, ineens verdwenen.
2. Altercasting: Bij altercasting roep je iemand op zich te gedragen zoals past bij een bepaalde rol, door hem of haar die rol toe te wijzen.
Altercasting is een beïnvloedingstechniek waarbij je iemand uitnodigt of uitdaagt om een bepaalde sociale rol aan te nemen, zodat hun gedrag past bij die rol. Het gaat dus niet om directe sturing, maar om subtiel appelleren aan iemands identiteit of verantwoordelijkheidsgevoel.
Voorbeeld 1 – De ervaren professional
Situatie: Een medewerker sputtert tegen bij een nieuwe werkwijze.
Altercasting: “Jij bent al jaren de stabiele factor in dit team. Als jij ermee aan de slag gaat, weet ik zeker dat anderen makkelijker volgen.” Je roept iemands status als ervaren voorbeeldfiguur op.
Voorbeeld 2 – De bruggenbouwer
Situatie: Er is wantrouwen tussen staf en uitvoering over een digitale verandering.
Altercasting: “Jij kent beide werelden goed. Jij zou de ideale persoon zijn om dit gesprek op gang te brengen.”
Je positioneert iemand als verbindende schakel, waardoor diegene zich verantwoordelijk voelt.
3. Keuzevrijheid geven: geef mensen keuze zodat ze meer autonomie ervaren
Een ander onderdeel van de aanpak is om keuzevrijheid in te bouwen. Je kunt niet op alles keuzevrijheid geven, maar er zit vaak meer speling als je hierbij stilstaat. In een eerder project bij de implementatie van MS365 en Teams (nog voor covid) gaven we de verschillende afdelingen wereldwijd de keuzevrijheid om aan te geven wanneer ze over wilde stappen. Het team uit Azië wilde als eerste. Zij liepen vervolgens tegen best wat obstakels aan, maar het hielp wel dat zij zelf gekozen hadden om de eerste te zijn. De teams die volgden waren ook blij dat zij iets meer tijd hadden gekregen.
4. Weerstand erkennen/ benoemen: leuker kunnen we het niet maken
Een ander onderdeel van de aanpak is om keuzevrijheid in te bouwen. Je kunt niet op alles keuzevrijheid geven, maar er zit vaak meer speling als je hierbij stilstaat. In een eerder project bij de implementatie van MS365 en Teams (nog voor covid) gaven we de verschillende afdelingen wereldwijd de keuzevrijheid om aan te geven wanneer ze over wilde stappen. Het team uit Azië wilde als eerste. Zij liepen vervolgens tegen best wat obstakels aan, maar het hielp wel dat zij zelf gekozen hadden om de eerste te zijn. De teams die volgden waren ook blij dat zij iets meer tijd hadden gekregen.
5. Minimaliseer je verzoek: start bij een kleine eerste stap en bouw vandaaruit verder uit
Als je van iemand te veel in een keer vraagt is de kans op weerstand groter. Begin met een kleine eerste stap. Deze techniek draait om het verlagen van de drempel: je vraagt niet meteen om volledige gedragsverandering, maar om een kleine, haalbare eerste stap.
Situatie: Je wil dat medewerkers hun werkprocessen aanpassen aan een nieuw digitaal systeem, maar merkt veel terughoudendheid.
Formulering: “Je hoeft er nog niet volledig mee te werken. Als je vandaag alleen even inlogt en een kwartiertje rondkijkt, is dat al genoeg. Dan hoor ik graag wat je opvalt.”
Waarom werkt dit?
- Het verlaagt de mentale en praktische inspanning.
- Het geeft mensen een gevoel van controle en keuzevrijheid.
- Het kan leiden tot een foot-in-the-door-effect: een kleine stap leidt vaak tot verdere betrokkenheid.
Scepticisme:
“wat betekent dit voor mij? Is het wel echt nodig?”
Technieken die je helpen om scepticisme te voorkomen of te doorbreken:
1. Garanties geven: bijvoorbeeld garanderen dat iemand je helpt als je er niet uitkomt of garantie geven dat informatie anoniem wordt verwerkt
Bij het geven van garanties draait het om het wegnemen van risico’s: je laat zien dat mensen niet zomaar het diepe in hoeven te springen, maar dat er vangnetten zijn. Zo kun je support bieden. Benoemen dat niets stuk kan. “Maak je een foutje? Geen probleem – alles is terug te draaien, en onze helpdesk kijkt met je mee. Je hoeft het niet in één keer perfect te doen.”
2. Looking ahead: breng je verzoek naar de toekomst, want dingen in de toekomst verwerken we op waardenniveau en positiever
Als mensen voor een verandering staan, zijn ze vaak geneigd te focussen op wat het nú kost: tijd, energie, onzekerheid. De nadelen voelen direct, concreet en soms bedreigend. Wat helpt, is het verleggen van het perspectief naar de toekomst.
Psychologisch gezien verwerken we toekomstbeelden op een ander niveau dan het hier en nu. We denken dan meer in waarden dan in details: wat levert het op, wat betekent het voor mij, wat draagt het bij aan het grotere geheel? Daarbij kleuren we de toekomst vaak automatisch iets positiever in.
Door te schetsen wat er op langere termijn beter wordt – makkelijker werken, meer autonomie, betere samenwerking – geef je mensen houvast én motivatie.
Je zegt eigenlijk: “Het is nu misschien lastig, maar kijk eens waar we naartoe gaan.”
Een voorbeeldtekst: We snappen dat de overstap naar het nieuwe systeem even schakelen is. Je moet opnieuw ontdekken waar je wat vindt, je manier van werken verandert, en dat kost tijd.
Maar kijk ook vooruit. Over een paar weken:
• Heb je alle informatie op één plek,
• Kun je sneller zelf dingen regelen,
• En hoef je minder te zoeken of navraag te doen.
We doen dit omdat het slimmer kan. En ja, de eerste stappen zijn soms onhandig. Maar je staat er niet alleen voor – we helpen je op weg.
3. Zelf argumenten bedenken: vraag iemand hoe deze een collega zou adviseren het te doen, dan worden zelf argumenten gevonden die iemand geloofwaardiger vindt.
Deze techniek is een hele fijne. Zelfargumentatie betekent dat mensen zichzelf overtuigen in plaats van dat jij dat doet. In plaats van een verandering op te leggen of te beargumenteren, nodig je iemand uit zélf na te denken over de voordelen. Omdat het argument van henzelf komt, is het krachtiger en geloofwaardiger voor henzelf.
Voorbeeld: “Stel dat dit systeem goed werkt – wat zou het jou dan kunnen opleveren?”
Effect: De ander gaat zelf nadenken over mogelijke voordelen. Bijvoorbeeld: “Misschien vind ik documenten dan sneller.” Of: “Het zou handig zijn als ik minder handmatig hoef te rapporteren.”
Waarom dit werkt:
• Het activeert intrinsieke motivatie
• Het voorkomt weerstand door discussie
• Het vergroot eigenaarschap over het besluit
4. Fluency/ gemak van verwerken: Wat soepel leest of eenvoudig klinkt, voelt voor ons brein als waar, vertrouwd en veilig.
Fluency betekent dat we informatie makkelijker accepteren als die vlot, duidelijk en herkenbaar is. Wat soepel leest of eenvoudig klinkt, voelt voor ons brein als waar, vertrouwd en veilig.
Gebruik dus korte zinnen, actieve taal en herkenbare voorbeelden. Wat makkelijk voelt, wordt makkelijker geaccepteerd.
Omgaan met inertia
“het kost me te veel energie”
Inertia is vaak de meest hardnekkige vorm van weerstand, juist omdat het passief en onbewust is. Mensen zijn niet tegen de verandering — ze doen gewoon wat ze altijd deden. Daarom vraagt inertia om subtiele, slimme interventies. Inertia overwin je niet met argumenten, maar met gemak, herkenning en kleine overwinningen, en een lange adem.
Technieken om in te spelen op inertia
1. Implementatie-intentie: Gedrag koppelen aan moment: Als …dan…
Koppel het gewenste gedrag aan een concreet moment. “Als je na de lunch weer op je werkplek bent, open dan Teams en probeer één nieuwe functie.”
2. Minimaliseer je verzoek
“Log vandaag alleen even in en klik rond. Je ontdekt binnen 2 minuten waar je collega’s aan werken.”
3. Verlaag tijd en moeite: micro-instructies + eigen ritme
“Kost het je nu te veel tijd? Begin dan met alleen het ‘@vermelden’ van één collega in Teams i.p.v. een mail sturen. Dat scheelt al.”
4. Beloon kleine stappen: maak progressie zichtbaar
“Wist je dat jij vorige week als een van de eersten een kanaalbericht plaatste? Kleine stap, grote impact. Goed bezig.”
5. Disrupt: de aandacht trekken door iets opvallends/ anders te doen
Disrupt is een krachtige gedragsinterventie en werkt goed omdat het automatisch gedrag onderbreekt en mensen in een bewuste stand zet. Disruptie dwingt niet, maar opent ruimte voor reflectie. Het geeft mensen een kort moment waarin ze zich afvragen: “Waarom doe ik dit eigenlijk zo?” Zo ontstaat een keuzemoment in plaats van routinematig gedrag.
Zou het niet mooi zijn om 1 dag de mailserver te blokkeren, zodat mensen niet anders kunnen dan andere wegen te zoeken? Dit is vrij disruptief en moedwillig zal deze actie niet geaccepteerd worden, en bovendien is het iets te dwingend. Maar voor de gewenste verandering van het gedrag zou het wel heel effectief zijn om de schapen over de dam te krijgen.
Idee 1: Context: Iedereen blijft elkaar e-mailen terwijl je overstapt op chat en kanaalberichten.
Interventie: Activeer een tijdelijke automatische reply bij interne mails:
Hoi! Ik heb je mail ontvangen, maar probeer zelf vaker via Teams te werken. Heb je het al daar geprobeerd? Kleine moeite, grote winst.
Disrupt: Verwachte actie (antwoord krijgen) wordt onderbroken. Dit activeert reflectie.
Idee 2: De ‘Teams bingo’:
Context: De organisatie gebruikt Teams nog beperkt, vooral als vergaderplatform.
Interventie: Deel een speelse bingo-kaart met vakjes als: Ik heb een chatbericht gestuurd – Ik heb een document gedeeld in een kanaal – Ik heb iemand @vermeld – Ik heb géén mail gestuurd voor iets dat ook in Teams kon
Door spelelement en luchtigheid breek je met ‘serieuze tooltraining’ en nodig je uit tot experimenteren.
Conclusie
Weerstand bij digitalisering is geen probleem om te fixen, maar een uitnodiging om beter te luisteren. Het vraagt om slimme interventies – van subtiele aanmoedigingen tot krachtige prikkels – en vooral om ruimte. Ruimte om te ontdekken, om te leren, om mee te bewegen. Want wie verwacht dat medewerkers veranderen, moet zélf het goede voorbeeld geven en investeren in dat proces.