alle blogs

Weerstand: dit is wat er écht speelt

“Ik heb er geen vertrouwen in dat dit systeem goed werkt” “Ik zou best digitaalvaardiger willen zijn, maar ik heb er geen tijd voor” “Dat nieuwe systeem was er ineens en nu moeten wij het gebruiken. Ik bepaal het liever zelf”. Technologie verandert razendsnel en organisaties bewegen mee. Of het nu gaat om het werken met AI, een nieuw intranet, de introductie van een nieuw CRM of het vergroten van digitale vaardigheden in de breedte, dit werkt het beste als medewerkers niet blokkeren en als medewerkers veranderingsbereid zijn en niet in de weerstand schieten.  

In deze blog lees je: 

• Welke fouten veel organisaties maken
• Welke vormen van weerstand er zijn 
• 5 dingen die je morgen al kan doen
• En in blog ‘omgaan met weerstand bij digitalisering’ deel ik: hoe je weerstand slim voorkomt of aanpakt.

Gebaseerd op gedragswetenschap én praktijkervaring. 

5 veelgemaakte fouten die leiden tot weerstand 

Bij digitaliseringsprojecten binnen organisaties zie je regelmatig terugkerende valkuilen die leiden tot weerstand. Hieronder deel ik de meest voorkomende die ik vanuit mijn praktijkervaring ken: 

1. Het systeem krijgt alle aandacht, en de medewerker staat niet centraal

Als het systeem leidend is en niet de mens die het gebruikt, dan ligt weerstand op de loer. De implementatie van een nieuw systeem of tool staat vaak centraal, terwijl de impact op het dagelijks werk en gedrag van medewerkers onderbelicht blijft. Dit leidt tot weerstand omdat mensen het nut niet zien, zich overvallen voelen of niet weten wat er van hen verwacht wordt. 

2. Gebrek aan heldere communicatie

Vaak ontbreekt een duidelijk en consistent verhaal over het waarom van de digitalisering, wat het doel is, en wat het oplevert voor medewerkers. Zonder dit verhaal vullen mensen de gaten zelf in, wat leidt tot scepsis en speculatie. 

3. Verandering voelt opgelegd

Mensen hebben geen vertrouwen in het nieuwe systeem omdat ze niet betrokken zijn bij de keuze en/ of ontwikkeling hiervan.  Wanneer medewerkers geen invloed of inspraak hebben gehad, ontstaat snel reactance: weerstand uit gevoel van verlies van autonomie. Dit zie je vooral bij top-down implementaties zonder gebruikers te betrekken. 

4. Onvoldoende tijd en aandacht voor adoptie

Of er is zoveel verandering en stress in de organisatie dat mensen de energie niet kunnen opbrengen om iets nieuws nog erbij te doen. Geen tijd voor training, leren en uitproberen. 

5. Te weinig aandacht voor informele invloed en cultuur

De nieuwe manier van werken wordt niet gedragen door belangrijke spelers die een voorbeeldrol hebben.  Verandering slaagt niet alleen via formele lijnen. Informele leiders, groepsnormen en de organisatiecultuur spelen een grote rol. Door die te negeren, blijft weerstand onder de oppervlakte sudderen. 

Wat is weerstand eigenlijk? 

Weerstand is een natuurlijke, vaak instinctieve reactie van mensen op verandering of op iets dat als bedreigend, onbekend of ongewenst wordt ervaren. In de context van gedrag, organisatieverandering of communicatie kan weerstand zich uiten in emoties, gedrag of gedachten die erop gericht zijn om de huidige situatie te behouden of de verandering af te remmen. 

Er zijn drie vormen van weerstand en elke vorm vraagt ook een andere aanpak. In het kort zie je hier het overzicht.  

• Reactance: “ik wil het zelf bepalen” “ik hecht aan mijn eigen keuzes”: autonomie wordt aangetast. 
• Scepticisme: “wat betekent dit voor mij? Is het wel echt nodig?”: iemand ervaart onzekerheid 
• Inertia: “het kost me te veel moeite”: basisbehoefte energiebehoud 

De pijl naar rechts staat er niet voor niets. Kijk bij het omgaan met weerstand van links naar rechts wat de eerste aandacht nodig heeft. Het heeft geen zin om in te zetten op inertia als er sceptisme of reactance is.

Reactance raakt autonomie

Achter iedere vorm van weerstand ligt een basisbehoefte van de mens. Bij reactance voelt iemand zich aangetast in de autonomie. We willen graag zelf keuzes maken en bepalen wat er gebeurt. Wanneer wordt bepaald dat we moeten veranderen, kan dit een sterke emotionele reactie oproepen. Denk aan het verplichten van het gebruik van een nieuw systeem: “Dat nieuwe systeem was er ineens en nu moeten wij het gebruiken. Ik vertik het, en bepaal het zelf wel op mijn manier”. Vast in meer of mindere mate herkenbaar.

Scepticisme raakt de basisbehoefte van zekerheid

We zijn allemaal gevoelig voor onzekerheid. Een van onze basisbehoefte is namelijk zekerheid. We houden van zekerheid. Zeker op het werk, waar we willen weten: Wat betekent dit voor mij? Als die duidelijkheid ontbreekt, ontstaat er snel weerstand. Niet omdat mensen tegen verandering zijn, maar omdat ze gaan twijfelen aan de boodschap, de afzender of de gevolgen.

Zolang die onzekerheid blijft, blijven de tegenargumenten komen. Pas als mensen het gevoel hebben dat het klopt – inhoudelijk én voor henzelf – ontstaat er ruimte om mee te bewegen.

Inertia raakt de basisbehoefte energie

Ieder mens heeft een beperkte hoeveelheid energie. We kijken dan ook hoe we met zo min mogelijk energie ons doel kunnen bereiken. Bij inertia is de basisbehoefte energiebehoud. Iemand wil het gewenste gedrag wel vertonen, maar het komt er toch niet van.

We zijn gewoontedieren. Veel van wat we doen, doen we zonder erbij na te denken. En dat werkt – tot iemand zegt: het moet anders.

Dan komt er wrijving. Niet omdat we koppig zijn, maar omdat we gewend zijn geraakt aan hoe het gaat. Als je al tien jaar op een bepaalde manier werkt, voelt verandering als gedoe.

Inertia – of traagheid in gedrag – herken je vaak aan het woordje “maar…”: “Ik zou wel willen, maar nu komt het even niet

Achter die ‘maar’ schuilen twee bekende drempels: tijd en moeite. Als de agenda overloopt, grijpen we terug naar wat we kennen. Want iets nieuws kost nu eenmaal meer tijd – en dus meer energie. En moeite? Die vermijden we instinctief. Net als bij dat olifantenpaadje in het park: we kiezen de kortste route, ook al is die niet volgens plan.

Waarom? Niet omdat ze tegen Teams zijn. Maar omdat het oude gedrag simpelweg ingesleten is. Mailen voelt vertrouwd, snel, veilig. Als je al jaren gewend bent om updates te mailen naar ‘iedereen’, voelt het ongemakkelijk om ineens een kanaalpost te maken. Dus hoor je dingen als:

• “Ik weet dat het in Teams moet, maar ik stuur het toch even snel door per mail.”
• “Ik heb nu geen tijd om uit te zoeken hoe dat in Teams moet.”

Inertia dus. Geen bewuste tegenwerking, maar het automatisme van oud gedrag dat sterker is dan de intentie om mee te bewegen.

Wat kun je morgen al doen om weerstand te voorkomen?

In het blog ‘omgaan met weerstand bij digitalisering’ deel ik technieken en concrete voorbeelden van hoe je omgaat met de weerstand. Voor nu alvast 5 dingen die je morgen al kan doen.

1. Luister

Ga de organisatie in en vraag een paar willekeurige collega’s naar hun ervaring met de verandering. Het hoeft geen officiële vragenlijst te zijn – gewoon een open gesprek bij de koffieautomaat.

2. Check je verhaal

Heb je helder en menselijk uitgelegd waarom deze verandering er is – en wat het oplevert?

3. Maak de eerste stap klein

Vraag niet meteen om alles. Wat is één haalbare actie die medewerkers vandaag al kunnen proberen?

4. Geef erkenning voor de gevraagde inspanning

Benoem dat het even wennen is. Dat haalt de spanning eruit en opent de deur voor gesprek.

5. Geef iedere dag 1 compliment

Iedere kleine stap is er een. Deel iedere dag 1 compliment uit aan een collega die een stap heeft gezet.

Conclusie

Weerstand bij digitalisering is geen uitzondering, maar een signaal. Een kans om beter aan te sluiten. Met de juiste technieken – van kleine nudges tot disruptieve acties – kun je mensen écht in beweging krijgen. Mits je de tijd en ruimte creëert om te oefenen, te wennen en te groeien. Want wie wil dat medewerkers zich aanpassen, moet zelf ook investeren in die verandering.

In een volgend blog deel ik hoe je omgaat met weerstand bij digitalisering.