Hoe de 9 gedragsbrillen helpen bij verandering

Onze hersenen houden niet van verandering. Het is een belangrijke les voor managers en medewerkers: als mensen problemen hebben met verandering is het geen onwil. Onze hersenen (het bekende reptielenbrein) vinden het gewoon vervelend. Hersenen werken het best als de toekomst constant en voorspelbaar is. Bij verandering is dat niet het geval en moeten we elke keuze bewust maken. Toch zijn er mogelijkheden om het gemakkelijker te maken: de gedragsbrillen!

In dit blog behandel ik de zogenaamde gedragsbrillen. Deze brillen zijn gebaseerd op het werk van onderzoeker Sander Hermsen en lector Reint Jan Renes. Zij hebben veel gepubliceerd rond gedragsverandering. De overheid doet bijvoorbeeld vaak verwoede pogingen het publiek over te halen gezonder en duurzamer te leven. De noodzaak daarvan is de meeste mensen wel duidelijk. Toch komen veel campagnes niet verder dan goede bedoelingen. Zij stellen dat het ontwerpen van gedragsveranderende interventies effectiever kan. Wij denken dat deze technieken ook bij veranderingen binnen organisaties goed zijn toe te passen.

Het begint met bekende gedragsbrillen: kennen, kunnen en willen. Een terrein waar communicatiespecialisten bekend mee zijn. Maar ook als medewerkers kennen, kunnen en willen, is gedragsverandering niet vanzelfsprekend. De fysieke of collegiale omgeving kan nog een belangrijke barrière vormen. Dat is de tweede set gedragsbrillen die ik behandel. En als laatste sta ik stil bij de psychologische factoren die veranderingen tot een succes of een mislukking kunnen maken.

1.   De basis gedragsbrillen: kennen, kunnen, willen en dan ook doorzetten

Kennis van de voor- en nadelen van gedrag

Wat de doelgroep weet van de voor- en nadelen van het nieuwe gedrag heeft veel invloed op dat gedrag. Dit is vertrouwd terrein voor interne communicatie: het overdragen van kennis. Om nieuw gedrag te kunnen vertonen, is het belangrijk te weten wat er van je wordt verwacht. Niet alleen op grote lijnen, maar ook op functieniveau. Met ruimte om kennis en ervaring te delen. Daarnaast helpt het om te weten voor welk probleem de verandering een oplossing biedt: de ‘WHY’

• Ontwikkel samen met de gebruikers het ‘verhaal’: waarom wordt deze verandering ingevoerd en hoe maakt deze het werk beter (richting klanten, burger en bedrijven)?
• Stel workshops en opleidingen beschikbaar over de verandering
• Denk aan (online) platforms om kennis en ervaringen rond de verandering te delen met collega’s binnen en buiten de organisatie; niet alleen over de letterlijke inhoud, maar ook over bijbehorende veranderingen, zoals ‘integraal werken’ en dergelijke
• Vertaal de verandering naar de verschillende werkzaamheden binnen de organisatie

Kunnen: de juiste kennis, vaardigheden en middelen

Het helpt als je de kennis en vaardigheden (en de hulpmiddelen) hebt om het gewenste gedrag te vertonen. Je moet de capaciteiten hebben om anders te kùnnen werken. Ten eerste zal er tijd beschikbaar moeten zijn om de nieuwe wijze van werken daadwerkelijk aan te leren. En men moet leermogelijkheden bieden die passen bij de leerbehoefte.

• Geef vertrouwen aan medewerkers en geef ze het gevoel van ‘ik kan dit’
• Weet welke leerbehoefte er bestaat bij de medewerkers
• Stel faciliteiten beschikbaar om te leren en zorg ervoor dat de leermethoden passen bij de leerstijl van de medewerkers: de ene maakt informatie het liefst al lezend eigen, terwijl het merendeel meer leert door informatie zelf te ervaren (bijvoorbeeld in een rollenspel, spelsimulatie, ‘botsproef’ of testomgeving)
• Zorg ervoor dat er ruimte is om uit te proberen en te reflecteren of de nieuwe werkwijze daadwerkelijk werkt
• Bespreek praktijkvoorbeelden, zodat men zich goed kan inleven

De wil om het gedrag echt te vertonen

Een positief voornemen helpt het nieuwe gedrag echt te vertonen. Het helpt als we de vraag kunnen beantwoorden: “What’s in it for me?”. Dus ook al begint de verandering bij het belang voor klanten of burgers waar de organisatie voor werkt, wordt de implementatie makkelijker als de betreffende medewerker ook persoonlijk en intrinsiek gemotiveerd is om de nieuwe verandering toe te passen. Deze intrinsieke motivatie wordt met name gestimuleerd door autonomie: het geven van verantwoordelijkheid en eigenaarschap aan de betreffende medewerkers.

• Begin met de vraag: “wat maakt jouw werk leuk en interessant?”
• Breng in beeld wat intrinsieke en extrinsieke redenen zijn om anders te gaan werken
• Vergroot de funfactor: maak de nieuwe wijze van werken leuk, bijvoorbeeld door het inbrengen van competitie- of spelelementen
• Stimuleer autonomie en eigenaarschap: laat collega’s meepraten en -beslissen over hoe de verandering ingevoerd wordt binnen de organisatie

Veranderen is voor doorzetters

Het volgen van een cursus en het bespreken tijdens een intervisie zijn goede stappen op weg naar verandering. Toch loop je in de dagelijkse praktijk tegen zaken aan waardoor je terug gaat vallen in oud gedrag. Iedereen met goede voornemens herkent dat. Je begint enthousiast na 1 januari met drie keer sporten per week, maar na een tijdje zijn er veel redenen om die tijd toch anders te besteden. Voor je het weet ligt je sporttenue te schimmelen in je sporttas. Dit geldt ook voor een nieuwe manier van werken met de verandering. Zeker omdat er in de organisatie ook nog andere vernieuwingsprocessen spelen.

• Wees alert op ‘communicatieve concurrentie’: welke andere veranderingen spelen nog meer en wat betekent dat voor het nieuwe gedrag van de verandering?
• Maak zichtbaar wat je hebt bereikt, welke resultaten zijn behaald en deel succesverhalen
• Analyseer de ‘klantreis’ om te analyseren hoe het nog beter kan en bespreek dit samen met collega’s uit meerdere disciplines
• Maak duidelijk dat er ruimte is om fouten te maken

2.   De omgevingsgedragsbrillen: zijn de omstandigheden optimaal?

Omgevingsfactoren: maak ander gedrag makkelijk

De omgeving heeft invloed op gedrag, bewust of onbewust. Creëer een omgeving die nieuw gedrag ondersteunt. Bij het invoeren van een nieuw kantoorsysteem is het bijvoorbeeld goed om te zorgen dat de dag na de knoppencursus alle deelnemers het nieuwe systeem op hun computer hebben, zodat ze er direct mee aan de slag kunnen. Het komt vaak voor dat diezelfde knoppencursus wordt gegeven wanneer het de trainer uitkomt. Van de medewerker wordt soms verwacht de nieuwe werkwijze maanden te onthouden, totdat het systeem daadwerkelijk beschikbaar is. Dat kan alleen maar misgaan. Dit traject kan het beste samen met de medewerkers worden opgesteld. Luisteren naar de drempels die zij ervaren, is daarbij een goede start.

Groepsdruk, de onzichtbare factor

Als sociaal wezen kijk je om je heen hoe anderen het doen. Goed voorbeeld levert imitatiegedrag op. Zeker als je iets nieuws gaat leren, ben je kwetsbaar en gevoelig voor de mening van anderen. Dan is het fijn als die anderen je daadwerkelijk steunen in je nieuwe gedrag. Dat geldt voor leidinggevenden, maar ook voor de directe collega’s. Andersom is ook van toepassing. Collega’s die voorlopers uitmaken voor hielenlikkers hebben veel invloed. ‘Peer-pressure’ is vaak een reden voor het mislukken van vernieuwingen.

• Geef als leidinggevende in woord (bijv. directiepraatjes) en daad (voorbeeldgedrag) ruimte en vertrouwen: aandacht doet groeien
• Stel je als leidinggevende zichtbaar lerend op
• Geef anderen de kans nieuw gedrag uit te proberen
• Bespreek met collega’s hoe de nieuwe wijze van werken bevalt
• Signaleer wat de norm is in informele groepen: speelt ‘peer pressure’ een negatieve rol? Nog een reden om op teamniveau in gesprek te gaan.

3.   Drempels op individueel niveau: psychologische gedragsbrillen

Klopt je zelfbeeld?

Als je aan een medewerker vraagt of hij of zij integraal werkt en maatwerk levert, zal het antwoord vaak zijn: “Natuurlijk, doe ik dat!”. Zolang niet duidelijk wordt op welke punten een andere werkwijze wordt verwacht, is de kans klein dat een medewerker zich realiseert dat het huidige gedrag niet voldoet. Daarnaast speelt mee dat we ons eigen gedrag vaak positiever inschatten dan objectief gezien terecht is. Wat helpt?

• Neem tijd om te reflecteren op het huidige gedrag en dit te benoemen, door het geven van feedback (mét heldere doelen) zodat je huidig gedrag precies en feitelijk inzichtelijk maakt
• Organiseer reflectie- en luistersessies met collega’s om uit hun mond te horen hoe zij het huidige gedrag ervaren
• Sta stil bij de wijze waarop we ons gedrag verdedigen
• Maak meetbaar waar de organisatie nu staat en wat de gewenste score is en houdt bij hoe dit zich ontwikkelt

Welke emoties spelen mee?

Positieve en negatieve emoties en associaties hebben invloed op het gedrag. Veel mensen zijn bijvoorbeeld bang voor de associatie ‘pijn’ bij de tandarts. Op organisatieniveau kan het angst voor structuurwijzigingen, omdat het tot ontslagen van collega’s zou kunnen leiden. Anderen hebben negatieve associaties bij hulpsystemen, die er wellicht toe kunnen leiden dat het middel (checklists) belangrijker wordt dan het doel (gezondheid van de klant). Ook hier geldt weer:

• Organiseer luistersessies met de medewerkers om te horen waar men zorgen heeft
• Observeer het gedrag van medewerkers. Soms is in gedrag emotie waar te nemen die men niet durft te verwoorden

De mens als gewoontedier

We handelen 95% van de tijd uit gewoonte. Daar hoeft niets verkeerd aan te zijn. Als we over alles bewust na zouden denken, zouden we op een dag véél minder gedaan krijgen. Maar bij veranderingen kunnen die gewoonten ons in de weg zitten. Bij het anders werken is het nodig dat we elke keer bewust nadenken over ons gedrag. We zullen onszelf elke keer de vraag moeten stellen: “Is dit in de geest van de verandering?”. Alleen dan voorkomen we onze mentale ‘olifantenpaadjes’ nemen en in oud en vertrouwd gedrag vervallen.

• Benoem welke gewoonten voortkomen uit de oude wijze van werken. Welke blijven zinvol en welke moeten we veranderen?
• Bespreek hoe diep die gewoonten zijn ingesleten (zodat we er eigenlijk niet meer over nadenken)
• Stel de gewetensvraag: is het oude gedrag makkelijker en aantrekkelijker dan het gewenste gedrag? Zo ja, hoe kunnen we het gewenste gedrag makkelijker, leuker en natuurlijker maken?
• Houd elkaar alert op oud gedrag
• Analyseer per groep welke gewoonten er zijn die we af moeten sluiten

Een korte versie is eerder verschenen naar aanleiding van een VNG-congres over de omgevingswet: De Omgevingswet als veranderopgave.

Huib Koeleman