Multidisciplinair samenwerken? 5 tips voor stevige teams

In Nederlandse organisaties is massaal sprake van ontkokering. De traditionele vaste en verkokerde organisatie-inrichting buigt om. We werken steeds meer in flexibele, multidisciplinaire teams. Daarin werken we met collega’s uit andere afdelingen of organisatieonderdelen, om sneller te kunnen schakelen.

We werken ook steeds vaker met collega’s van verschillende organisaties in netwerkteams. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de zorg, om meer vanuit de patiënt/cliënt te redeneren dan vanuit specialisaties. Wat kan interne communicatie betekenen om ook deze nieuwe vormen van samenwerken goed te faciliteren?

We zijn in de afgelopen decennia steeds meer gaan samenwerken over afdelingsgrenzen heen. De vaste teams maken plaats voor tijdelijke, meer projectmatige teams. De theorie van Tuckman uit 1965 voor het bouwen van teams stamt nog uit de tijd dat de vaste teams de norm waren. Zijn adagium is een lineair proces:

• Forming (eerste onzekere oriëntatie)
• Storming (posities innemen)
• Norming (afspraken maken)
• Performing (resultaat boeken)

Deze theorie zegt iets over de fasering. Het werkt vooral bij teams die een min of meer vaste samenstelling hebben. Voor tijdelijke, multidisciplinaire teams werkt het minder. De teams veranderen al voordat de fase van performing is bereikt. Onderweg wisselt de samenstelling. Daardoor zijn er meerdere fasen van storming en norming nodig.

Teaming

Een nieuwe manier van denken rondom teamvorming is wat Hans van der Loo ‘Teaming’ noemt. Hoe zorg je voor een stevig team, ook telkens in wisselende samenstelling en tijdelijke samenwerking? Wat zijn de stappen die je wel telkens kunt zetten? Wat zijn de voorwaarden voor succes?

Hans van der Loo baseert zijn aanpak op de door Amy Edmondson bewezen grondslagen voor sociale/ psychologische veiligheid. Dat levert logische instructies op om aan goede teams te bouwen. Allereerst is de rol van de leider cruciaal. Die zorgt door het delen van persoonlijke informatie en door het bieden van veiligheid in de teams voor de basis. Op die basis bouw je dan wat het hogere doel van de samenwerking concreet betekent, welke verwachtingen er onderling zijn, hoe je kan zorgen voor snelle en continue feedback en continue ontwikkeling?

Betekenisgeven

Een andere uitdaging is dat mensen uit verschillende organisaties of afdelingen gaan samenwerken, terwijl hun belangen niet direct dezelfde zijn. Zo zijn er onder meer door het Integraal Zorg Akkoord vele zorg en welzijn-netwerken gestart waar de samenwerking niet direct vanzelf goed gaat.

Hier speelt communicatie een belangrijke rol. Want hier speelt betekenisgeving; de bijdrage van eenieder aan het gezamenlijke doel. Wat betekent dat voor onze samenwerking en voor mijn werk? Ook is het omgaan met alle individuele praktische aandachtspunten, luisteren, van cruciaal belang. Wat betekent deze samenwerking? Waarom is die nodig? Waar moet ik afscheid van nemen? Hoe ga ik om met die overgangsfase? Wat mag mijn inbreng zijn? Alleen in open gesprek over deze vragen krijg je vat op de onderstroom en de emoties en gevoeligheden van betrokkenen.

Aanbevelingen

Leren samenwerken in wisselende teams, over afdelings- of organisatiegrenzen heen, is een belangrijk onderwerp voor interne communicatie. Hoe kan interne communicatie helpen om flexibele samenwerking goed te laten verlopen? Vijf tips:

1. Zorg voor een gedragen gemeenschappelijk hoger doel
   Goede samenwerking ontstaat niet top down, maar krijgt vorm door de teamleden zelf. Zorg bij een nieuw tijdelijk team voor een gedragen gemeenschappelijk doel. Neem de tijd voor een open gesprek over ieders drijfveren en belangen en kijk wat de match is. Bepaal samen wat de opdracht van het team betekent en wat je gezamenlijk wilt bereiken.
2. Ken elkaar.
   Deel persoonlijke informatie. Laat de leider het goede persoonlijke voorbeeld geven. Zorg dat iedereen zich voorstelt. Zodat ook duidelijk is wat ieders bijdrage kan zijn. Neem in het begin van de samenwerking de tijd om elkaar te leren kennen. Sta bij iedere sessie even stil bij hoe teamleden erbij staan. Organiseer sociale teamactiviteiten, die zijn tegenwoordig belangrijker dan ooit.
3. Stimuleer kennisdelen.
   Teamleden met een verschillende achtergrond hebben ook een verschillend kennisniveau. Je kunt dat niet volledig op elkaar laten aansluiten. Zorg daarom dat teamleden over hun kennis vertellen en vraag hen om hun bronnen expliciet te delen. Stimuleer dat teamleden zich vrij voelen om kennis te delen. En zorg voor handige interne communicatiekanalen om dat te doen en kennis vindbaar te maken.
4. Gebruik rituelen om veranderingen te markeren.
   Afscheid nemen van het oude, of start van het nieuwe. Een nieuwe samenwerking, een ander tijdelijk team betekent ook dat de teamleden moeten markeren dat er een nieuwe werkelijkheid is. Mensen moeten afscheid nemen van het vertrouwde of op een volledig nieuwe manier gaan werken. Zorg in gesprek, luisterend, met je team dat je de onderstroom kent en weet waar de gevoeligheden van het team zitten. Ontwerp rituelen om de overgangen te markeren. Fysiek afscheid nemen door de oude vormen te versnipperen. Welkom heten in een inwijdingsritueel.
5. Bouw passende interne communicatiestructuren.
   Nieuwe vormen van samenwerking vragen ook aangepaste gemeenschappelijk interne communicatiekanalen en het leren gebruiken ervan. Ook dat is niet vanzelf geregeld. Welke online kanalen werken buiten de organisatiemuren? Hoe makkelijk is het voor teamleden om deze te gebruiken?

Nieuwe vormen van multidisciplinair samenwerken zijn een mooie ontwikkeling. Die helpen ons om efficiënter, wendbaarder en innovatiever te zijn. Het samenwerken gaat niet vanzelf. Begeleid het daarom met passende inzichten van nu. We helpen je graag als je hier vragen over hebt.