alle blogs

De kunst van conflict: bouwen aan een cultuur van open dialoog

Conflict – velen gaan het liever uit de weg. Het kost tijd, je wil de ander niet kwetsen en het is (ook als leider) makkelijker om het ongemakkelijke gesprek gewoon niet te voeren. Toch is een goed conflict heel gezond voor organisaties. In deze blog lees je over conflict, waarom we er vaak zo slecht in zijn, wat de schade is van verwaarloosd conflict en hoe je als leider of adviseur conflict wél goed aangaat.

Conflict en ongemakkelijke situaties – we vermijden dit het liefst. Toch vind je in het conflict en ongemak de meest interessante gesprekken. Het komt namelijk dichtbij, je raakt emoties, overtuigingen en kwetsbaarheden van jezelf en anderen. Conflict is dus vaak spannend, maar wel erg waardevol om uiteindelijk meer verbinding te vinden en sterk samen te werken. Een pleidooi voor goed conflict in je organisatie dus!

Wat is conflict?

Een conflict is een botsing tussen mensen en hun waarheden. Een conflict ontstaat volgens veel psychologen zodra iemand ervaart dat andermans handelen ingaat tegen diens belangen of normen. ‘Op het werk zijn er altijd belangentegenstellingen. Als je werkt voor project X heb je andere belangen dan een collega die werkt voor project Y. Het is bepalend welke personen elkaar in zulke conflicten tegenkomen, want mensen reageren heel verschillend.’ (Bron: Psychologie Magazine).

Ons probleem met conflict

“Mensen zeggen weleens: ‘Nederlanders zijn direct.’ Dat is niet helemaal waar: want wij polderen en we spreken ons vaak niet uit. We zijn van nature conflictmijdend, want mensen kiezen vaak de weg van de minste weerstand.”

Deep Democracy expert Frank Weijers deelde deze wijsheid en geeft daarvoor een tip: Kijk eens hoe het is om met verschillen te leven met elkaar. Sta open voor verschillen in plaats van het verstillen.

De schade van verwaarloosd conflict

We verschillen allemaal in de manier waarop we omgaan met conflict. Onderzoekers Folger et al. (2021) onderscheiden vijf stijlen voor leiders:

1. Vermijdend (“Meestal vermijd ik een open discussie over mijn meningsverschillen met mijn collega’s”)
2. Concurrerend (“Ik focus vaak op het overbrengen van mijn eigen mening”)
3. Compromissen sluitend (“Ik probeer op te lossen door bij twee extremen tot een ‘gelijkwaardig’ compromis te komen”)
4. Meegaand (“Ik geef me over aan de ander zijn idee of mening om de band te behouden”)
5. Samenwerkend (“Ik probeer mijn ideeën te integreren met die van mijn collega’s om gezamenlijk tot een besluit te komen”)

Een vermijdende conflictstijl kan op langere termijn behoorlijke schade opleveren in de organisatie. Zeker als je een leidinggevende functie hebt:

• Wanneer managers conflict ontwijken, zorgen zij voor meer collectieve burnout (emotionele uitputting en lage prestaties) dan wanneer zij op een samenwerkende manier conflict aangaan in hun team (Way et al., 2019). In die laatste optie neemt de collectieve burn-out af. Managers hebben dus een essentiële rol in het zorgen van gezonde energie in teams.
• Ontwijken van conflict is een vorm van emotionele verwaarlozing in organisaties. Het herstel van verwaarlozing duurt even lang als het ontstaan ervan. Het inhalen van de achterstand duurt al gauw enkele jaren (Joost Kampen).

Het ontwijken van conflict is kostbaar voor mensen en organisaties. Je kan wel stellen dat het de organisatie uiteindelijk veel kost: tijd, energie, kwaliteit en geld. Het is dus niet alleen voor de mensen zelf belangrijk om te investeren in gezond conflictmanagement, maar het levert de organisatie ook veel op.

Conflict aangaan: 6 tips

1. Een gezond conflict begint met moeite doen

Hoe veel moeite doe jij om de ander te begrijpen? Vaak kiezen we voor gemak, zoals de ‘de ander’ beschuldigen: “Zij werken vertragend”, “Zij snappen het niet”, “Zij werken niet mee.” Ook is bekend dat we onszelf (ons team) vaak positiever scoren dan we werkelijk zijn, de welbekende uitspraak: “Wij doen het al goed” – dit heet positivity bias vanuit de psychologie. Hier zitten we in ons gemak.

Wat de basis legt voor een gezond conflict, is het moeite doen. Hoe vaak verschuif jij de focus en doe je meer moeite voor jezelf en de ander?

• Voor jezelf is het interessant om te kijken wanneer je je irriteert aan de ander: wat zegt dit over jou? In hoeverre laat jij dit gedrag zelf zien? Of in hoeverre toont dit iets wat ontbreekt in jouw gedrag?
• Voor de ander is het goed om vaker te focussen op waar hun kracht ligt. Waar zijn andere teams waar jij in eerste instantie niks mee te maken hebt, of waar je weinig van afweet, goed in? Wat kan je van ze leren? Deze moeite nemen we vaak niet. Hoe vaak heb jij een andere afdeling gewoon opgezocht om een gesprek aan te gaan en te leren van elkaar (bijvoorbeeld in een gemeente: vanuit Fysiek Domein een koffietje gehaald bij collega’s in het Sociaal Domein en meegekeken in hun werk? Of een voorbeeld vanuit een corporate: die afdeling onder jou, die je verzoek moet afhandelen en die je maar blijft mailen en telkens geen reactie krijgt? Hoe vaak ben je gewoon naar die afdeling gelopen en eerst eens een gesprek aangegaan hoe het gaat en wie diegene eigenlijk is waar je wat van moet hebben?)

2. Investeer in mindfulness, blijkt uit onderzoek

Wat helpt bij zelfreflectie, blijkt uit recent wetenschappelijk onderzoek, is: mindfulness. Mensen die tijd nemen om in stilte te zitten, gedachten te observeren en reflecteren op eigen emoties tijdens overleggen, blijken beter in conflictmanagement (Kay et al., 2020). Je kan testen of je zelf mindful bent door antwoord te geven op de volgende vragen:

Als je ziet dat 25 de maximale score is, wat is jouw score? Waar ben je al goed in en wat kan je versterken?

3. Ken het verschil tussen onveilig en spannend

Vanuit Deep Democracy leer je ook dat groepen per definitie onveilig zijn; er speelt altijd wat onder water. Let wel op het verschil tussen onveilig en spannend. Vaak noemen we zaken onveilig, terwijl het onveilig is als er niks met het issue gedaan wordt. Wel is het spannend als je het aankaart. Anders gezegd:

“Je moet naar de spanning om te kunnen ontspannen.
Ga het spannende gesprek aan, zodat het kan ontspannen.”

Dus als collega’s benoemen dat iets onveilig is, stel eens de vraag: “Is dit onveilig, of is het vooral een spannend onderwerp om te bespreken? En wordt het pas onveilig als we er niks mee doen?”

4. Focus vaker op de relatie, dan alleen op de inhoud of proces

In de blog ‘de kracht van energie’ schreef ik het al, maar: vaak focussen we onze vergaderingen strak op de inhoud of het proces, maar blijft de tijd voor de relatie achter. Dit terwijl in de relatie belangrijke bronnen van informatie zitten om de samenwerking te verstevigen. Kijk eens in je gesprekken waar het spanning oproept, en in plaats van dan in te gaan op de inhoud of het proces, benoem de spanning of het gevoel. Dat wat ‘onder de tafel’ afspeelt:

Vaak weten we het gesprek wel te voeren over zaken die in de oppervlakte spelen, vooral op inhoud of procedure. Schakel eens wat vaker naar wat in een gesprek ‘onder de tafel’ gebeurt op interactie- en gevoelsniveau (Advieskunst, 2020).

Door hier vaker op in te spelen, voorkom je een hoop onnodig opgestapeld conflict. Er zit ook een verschil in elkaar aanspreken op de inhoud of op de relatie. Op de inhoud kan je elkaar stevig aanspreken en dat hoeft nog geen conflict te zijn. Op de relatie is het belangrijk om bewust, met oog voor elkaar, elkaar aan te spreken. Oftewel: ‘hard op de inhoud, zacht op de persoon.’

5. Neem tijd of het kost je tijd

Vooraf investeren is later profiteren. Vaak voelen we te weinig tijd om ‘in te checken’ op de relatie en willen we meteen ter zake komen. Dit doet een relatie niet veel goeds en kan daardoor op lange termijn je samenwerking verslechteren. Het is niet voor niets dat de ‘check-in’ en ‘check-out’-methode nu erg populair is: je neemt namelijk kort te ruimte om een gezonde groepsdynamiek te creëren, voordat je de inhoud induikt. Dus de tip: check altijd eerst even in op de relatie voordat je dieper in gesprek gaat – ook al voelt het als vertragen. Neem de tijd of het kost je tijd!

6. Liever slecht nieuws dan geen nieuws

Vanuit de neurowetenschappen weten we dat we verlangen naar zekerheid in ons leven en op werk. Daarom ontvangen we liever duidelijkheid – zelfs bij slecht nieuws – dan geen nieuws. Bij geen nieuws is er te veel ruimte voor eigen interpretatie en roddels, waardoor er onzekerheid ontstaat. Het niet benoemen van het niet-functioneren van een medewerker is een vorm van verwaarlozing in organisaties (Joost Kampen). Ga ervanuit dat je met volwassenen samenwerkt: die kunnen het dragen.

Conclusie

Erken de waarde van conflicten in organisaties, ondanks onze neiging ze te vermijden. Effectief conflictmanagement draagt bij aan betere samenwerking en prestaties. Het loont om die skills te versterken als onderdeel van je leiderschapscommunicatie. Of na een cultuurscan om zicht te krijgen op wat zich onder tafel bevindt. Verwaarloosd conflict kan aanzienlijke schade veroorzaken, dus gezond conflict is essentieel voor groei en sterke organisaties.

Wil je hulp in goede gesprekken voeren? Wij begeleiden zowel luistersessies als leiderschapscommunicatietrajecten. Je kan altijd mailen of bellen bij vragen.