Weg met de overbodige regels, Ontregel!

Voor de zomer was ik betrokken bij de introductie van een ‘ontregelknop’ van Gemeente Den Haag. Ik mocht dagvoorzitter zijn van de enthousiasmerende aftrap. Met deze knop, voorlopig nog niet rechtstreeks bereikbaar voor de klanten zelf, kunnen medewerkers van de gemeente, regels en procedures aanmelden die goede dienstverlening onnodig in de weg staan. Dat heeft veel reacties opgeleverd. Een groep Haagse medewerkers uit diverse disciplines werkt nu samen aan het aanpakken van deze aanmeldingen. Zo’n ontregelknop is een mooi voorbeeld van de omslag waar organisaties en vooral overheden voor staan. In deze blog licht ik dat toe en bespreek ik de betekenis van die omslag voor interne communicatie.

Revolutie starten

Het is een beetje een ongrijpbaar thema. Zo’n ontregelknop klinkt lekker rebels. Alsof je een revolutie start. Tegelijkertijd merk je dat je niet onnodig tegen schenen wilt schoppen. Die regels en procedures zijn er vaak niet voor niets. Hoe zou de stad eruitzien als er geen gedetailleerde bouwvergunning moest worden aangevraagd? Je wilt liever ook niet het gros van de ambtenaren frustreren die netjes hun werk doen en worden aangesproken als ze fouten maken. Logisch dat zij zich houden aan procedures waarin hun besluiten extra getoetst worden. Maar toch. Het fenomeen ontregelen staat voor een nieuwe fase waar organisaties echt aan moeten wennen. Een fase die ook voor interne communicatie boeiende aanknopingspunten biedt.

Voorbij de eeuw van bureaucratie

Waarom we nu moeten ontregelen, wordt duidelijk beschreven in een boek dat mijn hart heeft gestolen: ‘Voorbij de eeuw van bureaucratie’ van Jan Herman de Baas. Hij beschrijft hoe we vanuit de bureaucratie, die zo’n 100 jaar geleden noodzakelijk was om burgers rechtszekerheid en -gelijkheid te geven, gekomen zijn in een fase waarin die bureaucratie steeds vaker weerstand oproept. Weerstand omdat je voor één situatie langs verschillende loketten moet. Weerstand omdat besluitvorming langer duurt doordat er eerst diverse parafen nodig zijn. Omdat ambtenaar 1 niets kan zeggen over iets dat onder de bevoegdheid van ambtenaar 2 valt. Of omdat de ambtenaar gaat over een deeltaak, maar niemand zich verantwoordelijk voelt voor het eindproduct.

Van bureaucratie naar casusorganisatie

De Baas beschrijft waarom bureaucratie ontstaan is en waarom het nu nog zo werkt. Je begrijpt daardoor dat bureaucratisch werken niets te maken heeft met onwil van de ambtenaar, maar alles met hoe het geregeld is qua wetgeving, organisatiestructuren en verantwoording afleggen. Het alternatief wat De Baas geeft voor bureaucratie is de casusorganisatie. Deze gaat uit van het mandaat van de behandelend ambtenaar. De uitvoering stuurt het beleid. De ambtenaar trekt voor de te behandelen vraag de diensten erbij die nodig zijn. De manager wordt alleen geconsulteerd als het vereiste maatwerk spannend wordt. De professional van tegenwoordig past naadloos bij het profiel dat De Baas van deze behandelend ambtenaar schetst. De omslag die overheden aan het maken zijn, heeft dan ook veel weg van de ontwikkelingen in de private sector waar agile werken en zelfsturing opgang doen.

Betekenis voor interne communicatie

We zullen nog veel gaan merken van de omslag naar casusgericht werken bij overheden. Je komt het ook tegen onder noemers als ‘opgavegestuurd werken’ en bij de termen die gebruikt worden om de ontwikkeling van overheden te schetsen: van ‘rechtmatig en presterend’ naar ‘netwerkend en responsief’. De betekenis van deze ontwikkelingen voor interne communicatie is groot. De 5 grootste aandachtspunten die ik zie, zijn:

  1. Uitvoerende medewerkers krijgen meer zelfstandige macht. Dat betekent dat zij ook moeten kunnen beschikken over meer informatie dan alleen de informatie die voor hun deeltaak nodig is. De interne communicatie moet daardoor sneller en transparanter ingericht worden. Kennisdelen wordt belangrijker.
  2. In besluitvorming gaat het niet meer om hiërarchische autoriteit – de baas beslist – maar om de inbreng van argumenten door de behandelend ambtenaar. Over een casus hoeft geen overeenstemming bereikt te worden. De behandelaar beslist. De wijze van overleggen en besluitvorming verandert daardoor. Daar zijn nieuwe afspraken en vaardigheden voor nodig (zie hiervoor mijn eerdere blog over holacracy).
  3. De casusorganisatie investeert in ‘samenwerken’ in plaats van in ‘integraal werken’. Samenwerken is oplossingsgericht. Integraal werken betekent te vaak dat de deelnemers vanuit het door hun dienst gegeven mandaat vooral hun eigen belangen verdedigen. Overleg en werkvormen krijgen een ander karakter om samenwerken te bevorderen.
  4. Overleg met management wordt meer een evenwichtige dialoog. Met de bedoeling te leren en een omgeving te bieden waar het normaal en veilig gevonden wordt om feedback te geven.
  5. De communicatie van leiders wordt meer gericht op het stellen van vragen dan op het goedkeuren van besluiten die door de uitvoerder zijn voorgesteld. Investeren in deze nieuwe vaardigheden is belangrijk.

Ik heb veel zin in deze ontwikkeling en begeleid graag organisaties die hier stappen in willen zetten. Heb jij mooie voorbeelden van ontregelen of ben je op zoek naar een aanpak om ermee aan de slag te gaan? Ik ga daar graag met je over in gesprek.

Michael Meyer

 

bron foto: /shutterstock