Verandercommunicatie in 5 + 2 kleuren

Longread over interne communicatie bij verandering: de kleuren van verandercommunicatie

1. Inleiding

In het boek “Interne communicatie bij verandering” gaat Huib Koeleman, oud collega van Leon de Caluwe,  in op de kleuren en verandering; verandercommunicatie. Als opfrisser geven we de essentie van deze kleurenleer nog eens weer.

De rol en uitwerking van de communicatie rond een verandering hangt af van het type verandering in een organisatie. Te vaak
wordt er van uitgegaan dat er een standaardaanpak te hanteren is voor de communicatie, ongeacht het karakter van de verandering.
In het boek Leren veranderen (2006) beschrijven De Caluwé en Vermaak dat zij in hun praktijk als veranderadviseur en in de literatuur vijf dominante
betekenissen van het begrip veranderen tegenkomen. Deze betekenissen hebben zij gevat in vijf veranderstrategieën, aangeduid als kleuren.
Per veranderstrategie geven we kort aan wat deze kleur betekent voor communicatie.

2. De blauwe verandering

Blauwdrukdenken is gebaseerd op rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen en het concept projectmatig werken. De ideale veranderuitkomst is de realisatie van de beste oplossing in een maakbare en planbare wereld. De valkuil daarbij is dat irrationeel, menselijk gedrag over het hoofd wordt gezien terwijl het wel degelijk zorgt voor vertraging. Dit wordt dan uitgelegd als ‘weerstand’. De blauwdrukveranderaar is een inhoudelijk expert die gemandateerd wordt om te zorgen dat het resultaat volgens de eigen planning wordt bereikt. Bij blauwe veranderingen legt men van tevoren het resultaat, de uitkomst, vast en wordt er gemonitord, bijgestuurd en eisen gesteld (blauw:
blauwdruk, van tevoren gemaakte tekening/ontwerp). Het centrale idee van de veranderaar is:
– resultaten bereiken;
– binnen planning;
– beheersen;
– maakbaarheid.

Bij communicatie rond een blauw traject werkt men via kennis naar houding en vervolgens gedrag. Medewerkers zijn gebaat bij een communicatieplan,
als onderdeel van een projectplan, met heldere communicatiedoelstellingen en een communicatiekalender, gekoppeld aan belangrijke
momenten in de fasering van het project. Een goed communicatieplan zorgt er dan voor dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn, eventuele
onrust en weerstand wordt weggenomen. Bij deze veranderkleur is de in de vorige paragraaf beschreven communicatiestrategie het beste bruikbaar.

Hoofdstrategie verandercommunicatie: Informeren

Communicatiedoel
– Van kennis, via houding naar gedragsverandering
– Weerstand reduceren door mensen te informeren
– Communicatie is een noodzakelijk kwaad

Wie
– Directeur, projectleider (meestal technisch-inhoudelijk deskundige)

Wat
– Accent op inhoud: nut en noodzaak, wenkend perspectief
– Resultaten

Wanneer
– Voorspelbaar op basis van projectfasering (na afronding van een fase)
– Met name vlak voor de uitvoering en bij weerstand

Hoe, type interventies
– Veel parallelle media (eenrichting): nieuwsbrief, brochure, video, grafieken, voortgangsmeters, maquettes
– Plenaire bijeenkomsten, zoals toespraken vanaf zeepkist

3. De gele verandering

In de geeldrukvisie draait veranderen om het bijeenbrengen van belangen. Er verandert iets als de formele en informele machthebbers in de organisa¬tie samen tot consensus komen. Dit type veranderingen vindt vaak plaats in een beleidsvormende en -uitvoerende omgeving in een dynamische of politieke context. De ideale veranderuitkomst is win-win: een haalbare oplossing die recht doet aan de gezamenlijke belangen. Er is geen vooraf benoemd concreet resultaat. Het omschrijven van uitkomsten is een in¬gewikkeld politiek machtsspel en het is van belang dat er werkendeweg ruimte blijft voor onderhandeling en voortschrijdend inzicht. Het is een voorbeeld van een verandering waar men weet vanuit welk uitgangs¬punt men vertrekt (!) maar niet precies weet waar men uitkomt (?).
Gele.

Het centrale idee voor de veranderaar is:
– draagvlak creëren;
– opvattingen delen;
– opvattingen afdwingen;
– context betrekken.
In gele veranderingsprocessen staat het resultaat van de verandering vooraf niet vast, dat is immers afhankelijk van de uitkomst van het proces
van beleidsvorming en onderhandeling. Ook kan moeilijk iets gezegd worden over timing.

Onderhandelen en polderen

Communicatie is in dit type veranderingen veel meer onderdeel van de verandering. Bij dit type veranderingen beïnvloeden partijen elkaars opvattingen in een politiek spel waarin belangen leidend zijn. Het resultaat staat vooraf niet vast, dat is immers afhankelijk van de uitkomst van het proces van beleidsvorming en onderhandeling. Ook kan moeilijk iets gezegd worden over de timing van communicatie. Communicatie is in dit type veranderingen onderdeel van de verandering. De onderhandeling, het beleidsvormingsproces maar ook het informeel overleg in achterkamertjes en wandelgangen en het goed getimed lekken van informatie naar de pers kunnen op enig moment zorgvuldige geregisseerde communicatieactiviteiten zijn. Tijdens dit beleidsvoorbereidende proces handelt de communicatie over de verandering primair over het verduidelijken van de probleemstelling, spelregels en kaders en niet zozeer over de inhoud; betrokkenen houden hun kaarten graag voor zich.

Als de beleidskeuzes meer vorm hebben gekregen wordt het belangrijk om draagvlak te krijgen voor de verandering. Medewerkers krijgen de mogelijkheid een doorvertaling van de keuzes voor het eigen werk te maken. Communicatie bij geel gaat vooral over het proces: laten zien wie er wanneer met wie praat, wie er betrokken worden en dat partijen echt gehoord worden en inbreng hebben. Op die manier geeft de communicatie vertrouwen in het proces en wordt gemakkelijker een gedragen oplossing bereikt. In een later stadium wordt over de inhoud van de verandering gecommuniceerd.

Hoofdstrategie verandercommunicatie: Formering

Communicatiedoel
– Beïnvloeden van houding op grond van inbreng belangen
– Acceptatie en draagvlak verkrijgen
– Proces verduidelijken

Wie
– De verandermanager is procesbegeleider
– De juiste personen (opinieleiders, beslissers)
– Hoog in aanzien

Wat
– Probleem/verandernoodzaak, doelen, alternatieven, géén oplos¬singen
– Kaders en spelregels
– Dat het tijd kost, maar zorgvuldig gebeurt

Wanneer
– In het begin nadrukkelijk communiceren met direct betrokken actoren
– Later breed communiceren

Hoe, type interventies
– Enquête, formeel en informeel overleg, werksessies, onderhan¬delingssessies, inspraakbijeenkomsten, samen schrijven aan beleidsstukken met een wiki, expertsessies, opiniebeïnvloedende media, blogs, informele communicatie, lobby, lekkage

4. De rode verandering

Rooddrukveranderaars gaan ervan uit dat om een organisatie te veranderen, mensen moeten veranderen. Dit wordt gerealiseerd door mensen op de juiste manier te prikkelen en te verleiden om het gewenste gedrag te gaan vertonen. Aaien en meppen. Hierbij wordt veelal gebruikgemaakt van HRM-instrumenten: beoordelen, belonen, inzetbaarheid en sociale activiteiten. Het optimaal en tevreden functioneren van de mens in de organisatie staat centraal, waarbij de juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen het ideaal is.

De externe prikkel (het hrm-instrument) moet medewerkers stimuleren te veranderen. Communicatie speelt dan een belangrijke rol om duidelijk te maken wat die externe prikkels zijn en welke ruimte men heeft om zaken anders aan te pakken. Gesprekken met managers spelen hierbij een belangrijke rol. In één-op-één-gesprekken krijgt de leidinggevende zicht op de doelen van de medewerker en zet hij of zij voor de medewerker de gedragsnor¬men en perspectieven uiteen. Op collectief niveau kunnen zeepkistbijeenkomsten en sociale activiteiten worden ingezet. Communicatiekanalen en -middelen moeten bijdragen aan een aangename sfeer, motiveren, kortom: ‘leuk’ zijn.

Hoofdstrategie verandercommunicatie: Overreden/dialogiseren

Communicatiedoel
– Gedragsverandering door externe prikkel
– Stimuleren, normeren, motiveren

Wie
– P&O-staf
– Direct leidinggevende

Wat
– Verwachtingen van de medewerker zelf (What’s in it for you)

Wanneer
– Kort voor gewenste gedragsverandering
– Dan continu in gesprek

Hoe, type interventies
– Persoonlijke communicatie: personeelsgesprekken, zeepkist, personeelsinstrumenten (competentieprofiel), goodies
– Geplande beeldvorming via interne media

5. De groene verandering

Ook groendrukverandering is erop gericht dat mensen veranderen, echter vanuit de visie dat mensen veranderen door te leren. In deze visie verandert er iets als je mensen bewust onbekwaam maakt en ze nieuwe dingen gaan inzien. Interventies zijn erop gericht mensen in leersituaties te brengen en te laten experimenteren met nieuw gedrag. Voor groendrukveranderaars gaan denken en doen samen en veranderen mensen niet door hun opvattingen te veranderen (overtuigen) maar doordat mensen zichzelf al lerende een oplossing eigen maken.

Voorbeelden van een aanpak van een groene verandering zijn opleidingstrajecten, spelsimulaties (gaming), coaching en intervisie. Het resultaat kan van tevoren worden geschetst, maar niet gegarandeerd. Groene veranderingen veranderen mensen door ze te motiveren om te leren en hun lerend vermogen te vergroten (groen: groeien, groen licht). Het centrale idee van de veranderaar is:

– faciliteren van leren;
– voorhouden van een spiegel;
– versterken van het samenwerken in groepen.

In deze visie past dus niet het ‘zenden’ van boodschappen en argumenten over nut en noodzaak van de verandering. Verandering wordt gefaciliteerd door mensen uit te nodigen met nieuw gedrag te experimenteren. Communicatie speelt bij een groene verandering voor een deel een faciliterende rol door mensen uit te nodigen om te leren. Uitnodigen heeft hierbij twee betekenissen. Ten eerste de praktische betekenis, zodat mensen weten wanneer ze waar welke bijeenkomst of cursus kunnen volgen. Ten tweede de enthousiasmerende betekenis; dat mensen bereid zijn om aan een leerproces deel te nemen. Bij groendrukdenken gaat men door het intrainen en oefenen van gedrag
naar een nieuwe houding en vervolgens desgewenst naar kennis. Het uitwisselen van ervaringen met collega’s die ook in het leerproces zitten,
is van groot belang. Feedback en intervisie spelen een centrale rol.

Hoofdstrategie verandercommunicatie: Formuleren/dialogiseren

Communicatiedoel
– Stimuleren van uitprobeergedrag
– (Laten) leren, ervaren, ontdekken in dialoog

Wie
– Collega’s, informele leiders, coaches

Wat
– Mystiek over inhoud
– Spiegel voorhouden: proces
– Enthousiasmeren voor leren

Wanneer
– Met name in de leerfasen dat men zich van onbewust onvaardig naar naar bewust onvaardig beweegt
– Ook als men zich van bewust onvaardig naar bewust vaardig ontwikkelt

Hoe, type interventies
– Discussies, feedback
– Trainingen, heisessies, spelsimulaties; feedback op functioneren, intervisie
– Communicatie via de ‘getrainde’ groep, aangevuld met interne media

6. De witte verandering

Een witdrukveranderaar vindt dat alle voorgaande visies te veel extern zijn opgelegd. Hij of zij gaat ervan uit dat de mogelijkheden voor verandering al in de organisatie aanwezig zijn. Er verandert iets wanneer blokkades worden weggenomen en beweging wordt gecreëerd. Mensen veranderen doordat zij (nieuwe) betekenissen geven aan gebeurtenissen en feiten. Het uitgangspunt is dat mensen altijd en vanzelf veranderen. Het centrale idee van de veranderaar is:
– losmaken en laten gaan;
– patronen en betekenissen ontdekken;
– blokkades wegnemen.

Net als in de groendrukvisie vallen in de witdrukvisie de communicatie en de verandering samen: communiceren is de verandering.
Ook staat de betekenis centraal die mensen geven aan de werkelijkheid om hen heen. Verandering bestaat in belangrijke mate uit het herdefiniëren van referentiekaders waardoor men dezelfde werkelijkheid met andere ogen gaat waarnemen. De kern van communicatie in witdruk-veranderingen is dat mensen in de organisatie interactie en dialoog met elkaar aangaan waardoor zij in een gezamenlijk proces, maar ook ieder voor zich, betekenis geven en herdefiniëren.
Anders dan in blauwdrukveranderingen mag de informatie die door de veranderaar gegeven wordt, ambigu zijn omdat dat juist het proces van betekenisgeving stimuleert. Communicatie en verandering vallen geheel samen: communicatie =leren = betekenis geven = veranderen.

Hoofdstrategie  verandercommunicatie: Dialogiseren

Communicatiedoel
– Communiceren = interactie = veranderen
– Zelf betekenis geven en patronen ontdekken

Wie
– Wie iets te zeggen heeft

Wat
– Feiten (zonder voorgekookte interpretatie)
– Beelden, sprookjes en verhalen
– Andere paradigma’s (om te helpen herkaderen)

Wanneer
– Als er behoefte aan is

Hoe, type interventies
– Open processen, groepsdiscussies, brainstorms
– Klantenpanels
– Interne markt

7. Twee nieuwe kleuren: oranje en paars

Tijdens mijn werk bij Twynstra Gudde Management Consultants heb ik enkele jaren met de vijf veranderkleuren van Vermaak en De Caluwé mogen werken. Tot grote tevredenheid. Samen met collega’s heb ik gekeken hoe deze veranderkleuren door waren te vertalen naar bijbehorende strategieën voor verandercommunicatie. Met communicatie is hiermee veel gerichter aan te sluiten door middel van communicatie-interventies.

In de loop der jaren begon ik wel te merken dat ik sommige kleuren vaker toepaste dan andere. En dat ik in het palet enkele varianten miste. Reden om te kijken of er aanvullingen denkbaar waren die goed zouden aansluiten bij de reeds bestaande vijf kleuren. In de tweede druk leidde dat tot een hoofdstuk ‘Aankondiging van een reorganisatie’. Een strategie die past bij veranderingen die snel moeten worden doorgevoerd, omdat de druk vanuit de omgeving te hoog is. Een commandostrategie of machtsstrategie. Soms is de organisatie in een situatie zo geraakt, dat er snel moet worden ingegrepen. Daar is de paarse aanpak uit ontstaan.

Ook begon ik de gele machtsstrategie steeds vaker op twee manieren uit te leggen: als machtsstrategie en als participatiestrategie. In de oorspronkelijke machtsstrategie is het vooral de top met macht die met andere belangrijke beïnvloeders een nieuwe strategie formuleert. Bij een echte participatie- of cocreatiestrategie is er veel meer ruimte voor ideeën van medewerkers uit alle lagen van de organisatie.

Paars is voor reorganisaties die snel moeten plaatsvinden,
oranje voor echte dialoog en co-creatie

Cultural Change and Leadership

Op mijn zoektocht kwam ik terecht bij Cultural Change and Leadership van Jaap Boonstra (2013). In zijn zes strategieën zijn veel overlappen met de vijf kleuren van De Caluwé en Vermaak te vinden; op drie punten wijkt zijn indeling af. Boonstra heeft geen aparte ‘rode’ HR-strategie gericht op de ‘wortel en de stok’. En zijn overzicht heeft twee andersoortige strategieën: een machtsstrategie en een ontwikkel-/cocreatiestrategie. De twee strategieën die ik miste in het kleurenpalet. Ik ben daarom zo vrij geweest deze twee strategieën toe te voegen aan de vijf kleuren van De Caluwé en Vermaak, omdat ik denk dat deze in de communicatie iets hebben toe te voegen.Ik realiseer me dat deze twee nieuwe kleuren niet zo grondig zijn onderzocht als de vijf bestaande kleuren. Maar het leek me de moeite waard deze nieuwe vormen de komende jaren verder te onderzoeken.

8. De machtstrategie: paars

In de machtsstrategie ziet de top de noodzaak om te veranderen en neemt haar verantwoordelijkheid. De situatie verandert zo snel dat er direct moet worden ingegrepen. Het management gebruikt de veranderingen in de omgeving om de organisatie ervan te overtuigen dat een verandering noodzakelijk is. Het idee erachter is dat mensen willen veranderen als er grote druk uit de buitenwereld is. In deze zienswijze zijn weerstand en conflicten onoverkomelijk. Die zijn alleen op te lossen door gebruik te maken van de macht. De top bepaalt de doelen en delegeert de uitwerking deels aan de lijnmanagers. De top geeft ook aan welk gedrag wel en welk gedrag in de toekomst niet meer past bij de organisatie. Macht wordt ook gebruikt om ruimte te creëren voor nieuwe wijzen van werken.

Hoofdstrategie  verandercommunicatie: Macht

Communicatiedoel:

  • De kernboodschap verkopen
  • Helder aangeven wat er gaat gebeuren en waarom dat snel noodzakelijk is

Wie:

  • de top

Wat:

  • “We worden door veranderingen in de omgeving gedwongen snel te veranderen”
  • Dit zijn de waarden die wel, en dit de waarden die niet meer gelden binnen de organisatie

Wanneer:

  • snel

Hoe:

  • zeepkist
  • klassieke media
  • werkoverleggen

9. De interactie strategie: Oranje

Bij de interactieve strategie bestaat het vertrouwen dat mensen bereid zijn om te veranderen als er een veilige omgeving is, met een coach die het beste uit hen naar boven brengt. Luisteren speelt hierbij een belangrijke rol. Luisteren naar de ideeën die leven in de organisatie. Ruimte creëren voor experimenten proef-labs. De omgeving is veilig genoeg om nieuwe werkwijzen te proberen, waarbij experimenten ook kunnen mislukken. Van die mislukkingen wordt dan weer geleerd.

Veranderingen verlopen stap voor stap. Mensen uit het primaire proces zijn de veranderaars van hun eigen proces. De kans op draagvlak van deze veranderingen is erg groot omdat iedereen die wil deel kan zijn van de ontwikkeling van deze verandering. De top van de organisatie heeft vooral een rol om deze ontwikkeling te steunen en faciliteren.

Hoofdstrategie  verandercommunicatie: interactie/dialoog

Communicatiedoel:

  • gidsen, faciliteren, coachen

Wie:

  • iedereen die initiatief wil nemen

Wat:

  • delen van kennis, ideeën en ervaringen
  • leren van best practices en fouten

Wanneer:

  • Continu, gedurende een langere periode

Hoe:

  • Signaleren, Sociale platforms, kennis netwerken, brainspace, mindshare, conferenties

 

10. Resumé

Het onderscheiden van de kleuren van verandercommunicatie werkt verhelderend wanneer men samenwerkt en praat over veranderingen. Misschien is dit wel de belangrijkste communicatiestap: een gemeenschappelijke taal hebben om met elkaar te praten over en reflecteren op de verandering.

Zie ook: infographic verandercommunicatie

Lees ook: Huib Koeleman: Interne communicatie bij verandering, adfobooks